Życie akademickie

Odniesiony sukces był wynikiem nie tylko motywacji finansowej, 
lecz zaangażowania i inwencji pracowników oraz coraz wyższego 
profesjonalizmu i jakości obsługi turystów.

Krzysztof Leja

Narzekaniami na mizerię finansową wyższych uczelni można już zapisać niejedną grubą książkę. Zamiast utyskiwania na niesprzyjające wiatry, zamiast dostrzegania wyłącznie zagrożeń i własnych słabości warto może przeanalizować silne strony uczelni i starać się wspierać je szansami, jakie stwarza jej otoczenie. Takie myślenie oznacza, w zakresie kierowania organizacją, przyjęcie strategii aktywnej. Dostrzegaj swoje atuty (wewnętrzne), korzystaj z szans płynących z otoczenia (zewnętrzne) – oto logika postępowania zgodnego z tą strategią. Jest ona zaprzeczeniem strategii defensywnej, polegającej na minimalizacji zagrożeń stwarzanych przez otoczenie i własnych słabości. Taka formuła oznacza działanie na przetrwanie. Nie może ona stworzyć nowych rozwiązań, wpłynąć na udoskonalenie funkcjonowania uczelni i, zwyczajnie, nie ma sensu na konkurencyjnym rynku edukacyjnym.

Czy można próbować wdrażać elementy teorii organizacji do funkcjonowania wybranego fragmentu działalności uczelni? Pytanie, dlaczego do wybranego fragmentu, a nie całej uczelni? Po prostu dlatego, że przed podjęciem takiej decyzji warto sprawdzić, czy zmiany (które z pewnością należy wprowadzać stopniowo) przyniosą oczekiwane efekty. Warunkiem koniecznym, ale z pewnością niewystarczającym, prawidłowości przeprowadzenia eksperymentu opisanego dalej, który spełniony był „w nadmiarze”, była przychylność władz akademickich. Innym, równie ważnym, było zapewnienie możliwości wprowadzenia zmian zgodnie z kanonami teorii kierowania. Planowanie, organizowanie, motywowanie i kontrola to kolejność postępowania, której należało bezwzględnie przestrzegać.

Jako „miejsce akcji” wybrano Osiedle Studenckie Politechniki Gdańskiej. Przedmiotem zainteresowań stała się letnia działalność turystyczna, prowadzona dzięki miejscom noclegowym w domach studenckich uczelni.

IDZIE NOWE

W czasach, kiedy środków budżetowych na szkolnictwo wyższe było znacznie więcej niż obecnie (nakłady te stale są zmniejszane), w PG, podobnie jak w innych uczelniach, studiowało trzykrotnie mniej studentów. Przed 10 laty w 10 domach studenckich (3 tys. miejsc) zamieszkiwało nieco ponad 2 tys. studentów. W okresie letnim w jednym z akademików funkcjonował Międzynarodowy Hotel Studencki o standardzie, który można by określić jako niewyszukany (odnosząc nawet to określenie do czasów ówczesnych). Prawo do zamieszkania w domu studenckim było przyznawane studentom praktycznie na cały rok akademicki (łącznie z wakacjami). Pracownikom Osiedla Studenckiego żyło się w okresie letnim dobrze, bo spokojnie.

W latach 90. w Polsce zmieniło się wiele, w Osiedlu Studenckim PG również. Najważniejsza zmiana – oprócz decentralizacji kierowania, co wydawało się oczywiste – polegała na podjęciu szeregu działań marketingowych w celu optymalnego wykorzystania dużej bazy noclegowej w okresie letnim. Wymagało to zmiany sposobu myślenia nie tylko kierowników domów studenckich, lecz i pozostałego personelu. Trudne i istotne zarazem było również przekonanie studentów, że uciążliwości związane z koniecznością przeniesienia się do innego domu studenckiego w okresie letnim zostaną zrekompensowane tym, że standard zamieszkania będzie się stopniowo poprawiał, a opłaty nie będą nieustannie rosły. Dzięki przychylności władz uczelni zagwarantowano określony procent wpływów uzyskanych z tytułu oferowanych usług turystycznych na wypłaty dla pracowników, co stanowiło istotną motywację do podjęcia dodatkowego wysiłku. W myśl zasady „gość w twoim domu studenckim oznacza twój dodatkowy dochód”, pracownicy byli zainteresowani dochodami uzyskanymi w miejscu ich pracy, a także, choć w mniejszym stopniu, ogólnymi dochodami uzyskanymi w Osiedlu Studenckim.

MISJA , STRATEGIA, DZIAŁANIE

Na użytek przedsięwzięcia sformułowano misję, co oznaczało precyzyjne wyrażenie w języku zrozumiałym dla pracowników i otoczenia dalekosiężnych zamierzeń i aspiracji. Inspiracją do opracowania misji w skali lokalnej był projekt misji i planu strategicznego uczelni, który w PG powstał w roku 1993. W odniesieniu do usług turystycznych oferowanych przez domy studenckie PG zamierzenia były jasne – zapewnienie niedrogiego noclegu wszystkim turystom, którzy wolą wydać pieniądze na zwiedzanie Trójmiasta zamiast na drogie hotele. Celem było oferowanie dobrej jakości usług za rozsądną cenę. W pierwszych latach działalności turystycznej łatwiej było zapewnić rozsądną cenę, z jakością bywało nieco gorzej. Obecnie, kiedy po upływie kilku lat standard usług wyraźnie się poprawił, staramy się nie ulegać pokusie nadmiernego wzrostu cen – można bowiem w ten sposób więcej stracić aniżeli zyskać. Osiągnięcie sukcesu było możliwe dzięki zdefiniowaniu własnych atutów (niewygórowane i zróżnicowane ceny, miła obsługa, szeroka promocja usług turystycznych i zdefiniowana misja), ale i słabości (konieczność przeprowadzania remontów w okresie letnim, nikła znajomość języków obcych, niski standard domów studenckich) oraz zagrożeń (oferta innych trójmiejskich uczelni, przeświadczenie wśród potencjalnych turystów, że dom studencki jest synonimem niskiego standardu, brak miejsc na parkingach w pobliżu domów studenckich) i szans (rosnąca liczba turystów w Trójmieście, możliwość rezerwacji miejsc z wykorzystaniem Internetu, rosnące zainteresowanie ofertą ze strony organizatorów konferencji naukowych oraz imprez masowych), z jakimi można spotkać się ze strony otoczenia uczelni. Wymienione elementy składają się na analizę SWOT (od ang. Strengths – atuty, weaknesses – słabości, opportunities – szanse i threats – zagrożenia), która stała się pomocna w zorganizowaniu letniej działalności turystycznej w domach studenckich PG. Posiadając już te niezbędne informacje łatwiej było stwierdzić, na czym powinna polegać strategia aktywna, czyli jak uzyskać efekt synergii między własnymi atutami i szansami rysującymi się w otoczeniu uczelni.

EFEKTY

Opisane działania, wsparte elementami marketingu i public relations, przyniosły oczekiwany skutek – nasza oferta trafiała do coraz szerszego grona potencjalnych klientów. Przychody z tytułu świadczonych usług turystycznych w roku 2000 stanowiły ok. 10 proc. budżetowych przychodów funduszu pomocy materialnej PG. W latach 1994-2000 wzrastały one znacznie szybciej niż wynikałoby to ze wzrostu cen towarów i usług. 

W związku z prowadzoną działalnością ponoszono również określone koszty (rosnące z roku na rok), lecz bilans okazywał się wyraźnie korzystny. Zresztą, oprócz efektów finansowych, w okresie letnim w akademikach znalazła zatrudnienie grupa naszych studentów, którzy dzięki dobrodziejstwom płynącym z przepisów ministerstwa finansów obsługują kasy fiskalne, zarabiając na wakacje.

Hipotezy o związku wysokości przychodów z tytułu oferowanych usług turystycznych z „jakością” letniej aury okazały się nietrafne. Rosnące z roku na rok wpływy oraz liczba gości korzystających z oferty najlepiej o tym świadczą.

Bliższe prawdy były twierdzenia, że zastosowana strategia działania, mimo jej wielu niedoskonałości, okazała się słuszna. W taki oto sposób elementy teorii organizacji wdrożono w wąskim, lecz istotnym wycinku działalności uczelni. Efekty są pozytywne dla całej społeczności akademickiej. Studencka baza socjalna jest modernizowana, turyści a także goście coraz liczniej organizowanych w uczelni konferencji naukowych, korzystają z bazy noclegowej przynosząc nam zysk, pracownicy Osiedla Studenckiego znaleźli dodatkowe źródło dochodów, opłaty za miejsce w domu studenckim rosną znacznie wolniej niż wynikałoby to z urzędowego wskaźnika wzrostu cen.

Z perspektywy kilkuletnich doświadczeń można stwierdzić, że odniesiony sukces był wynikiem nie tylko motywacji finansowej, lecz zaangażowania i inwencji pracowników oraz coraz wyższego profesjonalizmu i jakości obsługi turystów. Oznacza to w języku marketingu usług, iż luka między jakością oferowanych usług a oczekiwaniami w tym zakresie jest z roku na rok zmniejszana.

Dodatkowo odniesiono korzyści zwane przez ekonomistów zewnętrznymi, zdobyliśmy doświadczenia w obsłudze turystów – naszych gości i jednocześnie nabywców usług oferowanych w okresie letnim w domach studenckich. Turyści są bardziej wymagający, gdyż bliższa im jest dewiza „płacę i wymagam”. Poza tym, ich pobyt w akademiku jest krótki, na ogół kilkudniowy. Studenci są również klientami, tyle że w roku akademickim. Z dużym prawdopodobieństwem można twierdzić, że doświadczenia zdobyte w okresie letnim procentują w roku akademickim, w trakcie rozwiązywania codziennych spraw dotykających relacji studenci – personel domu studenckiego. Inną korzyścią zewnętrzną jest fakt, że letnia działalność turystyczna stanowi formę promocji uczelni.

CO DALEJ?

Pomysł na rozszerzanie i doskonalenie działalności turystycznej dzięki bazie noclegowej w domach studenckich okazał się słuszny. Coraz lepiej wykorzystywane są nasze atuty i szanse stwarzane przez otoczenie uczelni. Równocześnie minimalizowane są słabości i zagrożenia. Przyjęto założenie, że rosnąca konkurencja w segmencie niedrogich usług turystycznych stanowi co prawda zagrożenie, lecz aby przeobrazić je w szanse, warto podejmować działania zmierzające do doskonalenia oferty turystycznej. Dlatego też część uzyskanych dochodów przeznaczana jest na działalność promocyjną, w tym udział w profesjonalnych targach turystycznych, organizowanych w kraju i za granicą. Czy to rozrzutność? nie – konieczność. Targi stanowią okazję prezentacji głównych atutów naszej oferty, nawiązywania kontaktów, które procentują w przyszłości.

Wykorzystanie analizy SWOT do doskonalenia działalności turystycznej prowadzonej w okresie letnim w domach studenckich jest stosunkowo proste. Czy nie należałoby rozważyć możliwości wykorzystania metod zarządzania organizacją w uczelniach na większą skalę? Wydaje się, że ryzyko jest niewielkie, praktycznie żadne, a udział uczelni w grze rynkowej o pozyskanie klientów jest na tyle ważny, że doskonalenie efektywności i jakości funkcjonowania uczelni powinno stać się zadaniem priorytetowym.

Może misja i strategia powinny trafić nie tylko pod strzechy. Wymaga to z pewnością odwagi w podejmowaniu dalekowzrocznych i niekonwencjonalnych decyzji.

Dr inż. Krzysztof Leja jest zastępcą dyrektora administracyjnego do spraw gospodarczych Politechniki Gdańskiej. 
dyrgos@pg.gda.pl

Komentarze