Chcemy, aby w procesie edukacji nastąpił istotny przyrost wiedzy, umiejętności i kompetencji niezależnie od punktu wyjścia, od poziomu przygotowania maturzysty do studiów. To jest kolosalnie ważną misją ze społecznego punktu widzenia – mówi w wywiadzie dla FA prof. Roman Cieślak, rektor Uniwersytetu SWPS.
Panuje przekonanie, że zarządzanie uczelnią niepubliczną jest łatwiejsze niż publiczną. Czy tak jest w istocie? Jak wygląda kultura organizacyjna takiej uczelni? Czy wspomaga ona swoich badaczy? Jak budowana jest kadra naukowo-dydaktyczna? O te i wiele innych kwestii red. Piotr Kieraciński pyta prof. Romana Cieślaka, rektora Uniwersytetu SWPS.
Co dla SWPS Uniwersytetu Humanistycznospołecznego oznacza zmiana nazwy na Uniwersytet SWPS w sytuacji, gdy już w 2018 roku z ustawy Prawo o szkolnictwie wyższym i nauce i tak zniknęły tzw. uniwersytety przymiotnikowe?
Tak naprawdę nie chodzi o zmianę nazwy, ale o status pełnego uniwersytetu. Zaczynaliśmy od psychologii i stąd pierwsza nazwa uczelni Szkoła Wyższa Psychologii Społecznej, której skrót (SWPS) do dziś stosujemy w kolejnych nazwach, wynikających z uzyskiwanego coraz wyższego statusu. W naszym DNA nauki społeczne pełnią szczególną rolę. Z siedmiu ewaluowanych dyscyplin aż cztery mieszczą się w tej dziedzinie. Chcemy też rozwijać się w innych dziedzinach. Mamy już dwie dyscypliny humanistyczne i Wydział Projektowania w Warszawie, na którym są sztuki plastyczne i konserwacja dzieł sztuki oraz informatyka, a zatem kolejne dwie dziedziny. Nasze ambicje się na tym nie kończą, ale – zawsze to powtarzam – uniwersytetem się nie jest, lecz uniwersytetem ciągle się stajemy. Zdecydowaliśmy się skrócić naszą nazwę oficjalną, czyli SWPS Uniwersytet Humanistycznospołeczny, do takiej, która odzwierciedla status uniwersytetu pełnego, tzw. comprehensive university. Nasz nowy status pełnego uniwersytetu jest rezultatem wyników ewaluacji, w której uzyskaliśmy dwie kategorie A+, cztery A i jedną B+ w trzech dziedzinach: nauk społecznych, nauk humanistycznych i w dziedzinie sztuki. Już 25 października ubiegłego roku napisaliśmy do Ministerstwa Edukacji i Nauki wniosek o zmianę nazwy, 13 grudnia otrzymaliśmy na to zgodę, a 1 marca tego roku wydaliśmy zarządzenie o zmianie nazwy uczelni od 1 października. Historycznie jesteśmy więc pierwszym uniwersytetem niepublicznym w Polsce.
Czy sztuka w „programie” Uniwersytetu SWPS nie wynika z zainteresowań i inspiracji obecnego założyciela uczelni, Piotra Voelkela?
Na pewno. Jest mecenasem sztuki, promuje nowe talenty, szczególnie interesuje się projektowaniem. Inicjatywie obecnego założyciela zawdzięczamy to, że w uczelni pojawił się nowy obszar działalności akademickiej – wzornictwo, który teraz rozwijany jest jako kierunek na Wydziale Projektowania w Warszawie. Działalność akademicką i artystyczną prowadzą też nasi naukowcy z Katedry Grafiki we Wrocławiu. Uważam za sukces to, że ewaluowana u nas po raz pierwszy dyscyplina sztuki plastyczne i konserwacja dzieł sztuki otrzymała kategorię A.
Zaczynaliście jako tzw. uczelnia PAN, bowiem założycielami byli profesorowie z Instytutu Psychologii PAN. Czy jakieś związki z tym instytutem – formalne, personalne, programowe – przetrwały?
Historycznie wywodzimy się z tego instytutu. Podobieństwo polega na tym, że i Instytut Psychologii PAN, i Uniwersytet SWPS mają kategorię A+ w psychologii. Nasze środowiska oczywiście się znają i współpracują, część pracowników Instytutu była naszymi wykładowcami, a nasi absolwenci pracują w Instytucie, nasi profesorowie są też w Radzie Naukowej Instytutu Psychologii PAN. Mamy przyjacielskie stosunki, ale nie są one w żaden sposób sformalizowane.
Był taki moment w historii uczelni, gdy wyczerpały się możliwości rozwojowe SWPS i naukowcy, którzy ją założyli, postanowili przekazać uprawnienia założycielskie przedsiębiorcy. Czy to była odczuwalna zmiana?
Myślę, że ówczesne władze SWPS widziały ograniczenia możliwości rozwoju uczelni przy dotychczasowym sposobie zarządzania. Ta zmiana z perspektywy czasu okazała się bardzo korzystna. Nie utraciliśmy nic ze swej naukowości, dbał o to również nowy założyciel, czego dowodem jest to, że staliśmy się dzisiaj uniwersytetem. Także dzięki tej zmianie efektywnie zarządzamy zasobami, które zostały nam powierzone. Środki z czesnego studentów są głównym źródłem finansowania uczelni. Lepiej też korzystamy z zasobu, jakim jest czas: musimy podejmować decyzje szybko i efektywnie, bo każda zwłoka kosztuje.
Powiedział pan, że nie utraciliście waloru naukowości. Uniwersytet SWPS jest największym wśród uczelni niepublicznych beneficjentem grantów NCN.
Możemy prowadzić działalność badawczą na wysokim poziomie, bo stworzyliśmy atrakcyjne dla naukowców środowisko pracy i warunki do prowadzenia badań. I nie chodzi jedynie o rozwiązania organizacyjne, ale także o pewną kulturę organizacyjną. Druga rzecz to sprawność w pozyskiwaniu środków finansowych i kompetencje zespołów badawczych. Wielu naszych naukowców ma doświadczenie międzynarodowe i umiejętność pozyskiwania grantów. Mniej więcej 10–11% naszego budżetu stanowią granty badawcze, a gdyby dołączyć do tego projekty dydaktyczne i rozwojowe, to mamy jakieś 13–14% budżetu uczelni. W kwotach bezwzględnych nie wygląda to tak dobrze, jakbyśmy chcieli. Nie chodzi tu o zwykłe ambicje, ale o lepsze wykorzystanie naszego potencjału naukowego, który może służyć społeczeństwu. Wbrew przynależności do grupy uczelni niepublicznych, nasze zadania i misja mają przecież charakter publiczny. O ile dobrze pamiętam, 16 uczelni niepublicznych otrzymało 9,6 miliona złotych subwencji na ponad 15 miliardów złotych przyznanych instytucjom naukowym w tej formie. My otrzymaliśmy 3 miliony złotych.
To najwyższa pozycja w grupie uczelni niepublicznych i są to środki na badania, bez subwencji dydaktycznej, która stanowi większą część owych 15 miliardów. Poza Uniwersytetem SWPS tylko ALK przekroczyła milion złotych.
Musimy pamiętać, że jedna trzecia studentów kształci się w uczelniach niepublicznych. Zastanawiam się, dlaczego subwencja na te działania publiczne uczelni niepublicznych jest tak mała, tak nieproporcjonalna do realizowanych zadań, potencjału i celów.
Jak wspomagacie badaczy, co oznacza wspomniana kultura organizacyjna?
Skorzystam ze swojej wiedzy psychologicznej – jednym z ważnych mechanizmów zmiany zachowań jest modelowanie. Jeśli widzisz, że twój kolega lub koleżanka zdobywa granty, to zaczynasz wierzyć, że ty też możesz. Działaliśmy systemowo, wpływając na kulturę organizacyjną i szukając rozwiązań organizacyjnych. Powstała pewna norma społeczna – jeśli chcesz się rozwijać naukowo, to my stworzymy do tego warunki, nauczymy cię pisać i składać wnioski grantowe. Mamy Biuro Badań Naukowych i Biuro Projektów Rozwojowych, które pomagają przygotować odpowiednie typy projektów. W kwestiach budżetowych i organizacyjnych staramy się badaczy wspomóc w przygotowaniu aplikacji, ale w kwestiach merytorycznych nie jesteśmy w stanie zastąpić naukowców, potrzebujemy ich pasji, wiedzy i profesjonalizmu. Chcielibyśmy, aby te granty pojawiały się we wszystkich dyscyplinach, na razie dominują w naukach społecznych.
Jak budujecie kadrę naukowo-dydaktyczną?
Mamy otwarte rekrutacje na stanowiska badawcze i dydaktyczne. Jako uczelnia niepubliczna nie jesteśmy zobowiązani do organizowania konkursów, jednak zgodnie z zasadami HR Excellence in Research chcemy prowadzić transparentną i otwartą politykę zatrudniania. To się sprawdza. Mamy szkołę doktorską i poziom naszych doktorantów jest czasem lepszy niż innych kandydatów do pracy. Zatrudniamy zatem także naszych najlepszych doktorów. Jesteśmy atrakcyjnym miejscem pracy dla naukowców powracających do Polski z zagranicy. Takie osoby do nas trafiają, często zaczynając od pozyskania grantów, także tych najbardziej prestiżowych. Zapewne jesteśmy konkurencyjni ze względu na udzielane wsparcie organizacyjne. Przyciąga też środowisko, które tworzymy, mocne od strony naukowej i dydaktycznej. Zdarza się jednak, że i od nas pracownicy odchodzą.
Fakt odchodzenia pracowników nie budzi zdenerwowania rektora?
Nie. Nauczyciele akademiccy muszą zdobywać nowe doświadczenia, a czasami przenosić dobre rozwiązania w inne miejsca. To dobrze, że trwa wymiana. Mobilność akademicka jest wskazana, ma więcej zalet niż wad. To część naszej misji publicznej.
Czy relacje między młodą kadrą, a starszymi profesorami są tak feudalne jak wciąż w wielu uczelniach publicznych?
Mam nadzieję… jestem pewien, że nie. Stawiamy na egalitaryzm…
Egalitaryzm w nauce?
Tak. W relacjach między ludźmi, także tych zawodowych, to warunek rozwoju. U nas liczą się kompetencje i realny wkład we wspólne dobro, a nie formalne tytuły czy stopnie naukowe. Jeżeli prowadzisz badania, zdobywasz granty, to nie ma znaczenia, czy jesteś młodym doktorem, czy starszym profesorem. Ważne, że publikując, robiąc badania, tworząc np. centra naukowe, masz udział w tym, co wspólnie jako uniwersytet tworzymy.
Co to znaczy?
Działalność badawczą prowadzimy w instytutach, w których powstają centra badawcze, czyli zespoły specjalizujące się w określonej tematyce. Szefami takich zespołów mogą być młodzi naukowcy. Szef centrum badawczego lub wdrożeniowego podlega bezpośrednio dyrektorowi instytutu. Staramy się, aby tematyka realizowanych projektów nawiązywała do agendy badawczej uniwersytetu. To ważne, chcemy, by to, co badamy, było skorelowane z tym, czego uczymy.
Macie bardzo ciekawy system oceny pracowników.
Jak każda szkoła wyższa jesteśmy zobowiązani do przeprowadzania okresowej oceny nauczycieli akademickich. Mamy jednak skłonność do tego, żeby nie robić rzeczy pozornych. Ocenę akademicką robimy nie co cztery lata, ale co dwa. Zaczyna się ona od określenia przez nauczyciela akademickiego, wspólnie z przełożonym, co chciałby przez dwa lata zrobić. Zakładamy pewne minimalne wymagania, różne dla różnych dyscyplin, gdyż są one na różnym poziomie rozwoju. Pracownik może też określić, jaką ścieżką rozwoju jest zainteresowany: dydaktyczną, dydaktyczno-badawczą czy badawczą. Jesteśmy elastyczni. Te ścieżki można zmieniać, ale trzeba spełnić kryteria. Staramy się, żeby ścieżka dydaktyczna nie była „za karę”, jak bywa to gdzie indziej. Po roku pytamy, jak idzie realizacja wspólnych ustaleń i w czym uczelnia może pomóc. Na końcu, po dwóch latach, sprawdzamy, jak udało się zrealizować te cele. Ocena jest zero-jedynkowa. Rada Pracowników Uczelni, bo mamy taką radę wybieraną przez pracowników, uważa, że powinniśmy nad systemem oceny nadal pracować, aby w większym stopniu była ona związana z systemem wynagrodzeń. Ten system też mamy wypracowany partycypacyjnie. Są trzy poziomy wynagrodzeń: A, B i C, w każdej grupie zatrudnionych. Kryteria progresji dla stanowisk i ścieżek są także określone. Wiadomo, jakie kryteria trzeba spełnić, by przejść np. z kategorii C do B.
Jaki odsetek pracowników jest w grupie A, B i C?
Staramy się, aby na poszczególnych stanowiskach utrzymać proporcje: około 65% na poziomie C, 30% na poziomie B i 5% na poziomie A. Rozwijamy akademicki HR, aby odpowiadał on międzynarodowym standardom, ostatnio przeszliśmy z powodzeniem ocenę w ramach inicjatywy Komisji Europejskiej HR Excellence in Research. Dostarczamy wsparcia psychologicznego, coachingowego, ale mamy też opisy stanowisk, wymagań, progresji, rzeczy, które w sposób przejrzysty informują, co pracownik ma robić, aby osiągnąć kolejny stopień rozwoju i związany z nim awans.
Panuje przekonanie, że zarządzanie uczelnią niepubliczną jest łatwiejsze niż publiczną.
I tak, i nie. Na pewno możemy sobie pozwolić na większą elastyczność. Wbrew pozorom, odpowiedzialność jest jednak duża, także finansowa. Nie możemy liczyć na subwencję ministerialną, jaką otrzymują uczelnie publiczne. Musimy dobrze wydawać pieniądze powierzone nam przez studentów i słuchaczy. To około 85% budżetu uniwersytetu. Musimy też aktywnie pozyskiwać granty na badania naukowe i rozwój uczelni.
Nie mówiliśmy jeszcze o środkach ze współpracy z gospodarką czy otoczeniem społecznym.
Wykonujemy projekty na rzecz otoczenia, także przez naszą spółkę celową SWPS Innowacje. Natomiast we współpracy z otoczeniem nie tylko liczą się środki pozyskane w ten sposób do budżetu uczelni. To jest ważne, ale dla uniwersytetu ważne jest też to, że przez realizowanie wspólnych projektów możemy pokazywać, że nauka jest przydatna i potrzebna, że możemy rozwiązywać konkretne problemy w samorządach, edukacji, w przedsiębiorstwach, że zastosowanie rozwiązań opartych na wynikach badań naukowych przynosi korzyści konkretnym instytucjom, firmom. Na pewno nasze możliwości współpracy z otoczeniem są większe. Sporą część naszej działalności stanowią studia podyplomowe i szkolenia, które wnoszą istotny wkład do budżetu.
Macie inną strukturę zarządzania niż uczelnie publiczne.
Staramy się zarządzać uczelnią w sposób partycypacyjny. Przykładem takiego działania jest tworzenie strategii uczelni. Nasza obecna strategia kończy się w tym roku. Już od 12 miesięcy pracujemy nad kolejną. Działamy w formule bottom-up. W dyskusjach nad nową strategią uczestniczyło ponad 150 osób, które uznały, że chcą decydować o tym, jak będzie wyglądał Uniwersytet SWPS w 2029 roku. Pracowali w grupach tematycznych dotyczących edukacji, badań i otoczenia. Analizowaliśmy stan obecny, trendy, pisaliśmy alternatywne scenariusze przyszłości. Konsultowaliśmy się z naszymi interesariuszami. Dlaczego robimy to w taki sposób? Bo chcemy mieć zaangażowanych pracowników, identyfikujących się z uczelnią. Mamy około 850 pracowników etatowych i ponad 1500 współpracowników kontraktowych. Nasza obecna strategia nosi tytuł „My, Uniwersytet”, kładzie nacisk na wspólnotę i instytucję: „my” jako wspólnota, „uniwersytet” jako instytucja. Autorzy naszej nowej strategii nadal myślą o tych dwóch elementach, ale zadają sobie pytanie, dla kogo jesteśmy. Na to położymy nacisk w nowej strategii.
W naszym sposobie zarządzania ważna jest bliska współpraca z założycielem. Kluczowe jest też partnerstwo i współpraca rektora z dyrektorem generalnym. Dr Ewa Ger, dyrektor generalna, jest na tym stanowisku od kilku lat, ma duże doświadczenie jako menedżer, korzysta też ze swego doświadczenia akademickiego, biznesowego i w administracji publicznej. Razem z prorektorami i zastępcami dyrektor generalnej tworzymy zarząd uczelni, to dzisiaj 7 osób. Nadzorujemy pion akademicki i organizacyjny; nie mamy pionu administracyjnego, ale właśnie organizacyjny. Formalnie, zgodnie z ustawą, rektor zarządza całością uczelni. W praktyce ja zarządzam częścią akademicką, a pani doktor Ger organizacyjną. Wiadomo, że obie te części są ściśle powiązane, dlatego kluczowa jest współpraca.
Kto wybiera rektora?
Rektora powołuje założyciel, ale opiniuje Senat uczelni.
Macie nietypową strukturę.
Mamy strukturę matrycową: z jednej strony są to wydziały, odpowiedzialne za dydaktykę, a z drugiej instytuty odpowiadające za badania naukowe, a zatem podobnie jak w wielu uczelniach publicznych. Nauczyciel akademicki jest pracownikiem jednego z jedenastu wydziałów, a jeśli prowadzi badania, to także jednego z pięciu instytutów: psychologii, nauk społecznych, prawa, nauk humanistycznych i projektowania. Jak widać, niektóre instytuty są dyscyplinowe, a inne dziedzinowe.
Pytając o strukturę, miałem też na myśli geograficzne rozproszenie wydziałów. Zaczynaliście w Warszawie w jednej willi.
Tak. A teraz mamy oprócz siedziby w Warszawie: Wrocław, Sopot, Poznań, Katowice i Kraków.
W którym przejęliście Uczelnię Tischnera.
Tak, ale mamy tam własną filię, do której Wyższa Szkoła Europejska im. Ks. Józefa Tischnera zostanie włączona. Proces integracji się rozpoczął, ale zakończy się w 2024 roku. Będziemy wówczas mieli w Krakowie wydział psychologii i drugi, który obejmie kierunki realizowane obecnie w WSE. Często myślimy o sobie, że nie jesteśmy uniwersytetem zlokalizowanym w jednym mieście, ale ogólnopolskim. Dzięki filiom działamy w całej Polsce. Taka struktura jest dość wyjątkowa. Bardzo dbamy o to, aby dyplom Uniwersytetu SWPS miał taką samą wartość niezależnie od tego, czy studia odbywają się w Krakowie, Poznaniu czy Warszawie. W związku z tym standardy badawcze i dydaktyczne są te same. Jeżeli badacz pracuje na wydziale we Wrocławiu, to jednocześnie jest pracownikiem ogólnopolskiego instytutu. Mimo że zlokalizowani jesteśmy w wielu miastach, stanowimy jeden uniwersytet. Poczucie tożsamości i różnorodność stanowią o naszej sile. Dzięki obecności w tylu miejscach lepiej rozumiemy Polskę.
Nie ma was we wschodniej Polsce.
To prawda, najdalej na wschód jest ulokowany nasz kampus na warszawskiej Pradze.
Przejdźmy do studentów. Skąd oni są, kim są? Czy jesteście uczelnią pierwszego wyboru?
W niektórych dyscyplinach, choćby psychologii, jesteśmy uczelnią pierwszego wyboru. Jesteśmy uczelnią, która budzi zaufanie, bo troszczy się o studentów. Mamy genialnych dydaktyków, którzy nauczanie traktują poważnie. Robimy też dużo, aby podnosić kompetencje dydaktyków.
Dużo, czyli co?
Mamy wewnętrzne programy szkoleniowe, np. dotyczące formułowania i weryfikacji efektów uczenia, posługiwania się nowymi technologiami, pisania wniosków grantowych, ale także np. z emisji głosu. W naukach społecznych zmienia się rola statystyki, informatyki i wykorzystania sztucznej inteligencji, podnosimy kompetencje pracowników w tym zakresie. Mamy też inicjatywę „Tydzień doskonałości dydaktycznej”, która cieszy się dużym zainteresowaniem. Dbamy o onboarding – wejście do nowej instytucji i roli nauczyciela akademickiego wymaga przygotowania. Mam wrażenie, że wiele uczelni działa tak, jakby dyplom ukończenia studiów gwarantował posiadanie kompetencji dydaktycznych. Tymczasem nauczyciela akademickiego trzeba po prostu w tym obszarze wykształcić. Pokazujemy np., czym jest program kształcenia studentów. Bywa, że nauczyciele akademiccy są bardzo skoncentrowani na jednym przedmiocie, zapominając o tym, jak wygląda cały program. Tymczasem przedmiot jest częścią większego programu. Musi być realizowany w odpowiednim czasie i we właściwy sposób, aby pozwolił uzyskać kompetencje, które zakłada cały program. Systematycznie ewaluujemy programy kształcenia, oferujemy też pomoc doradców dydaktycznych.
Wracam do pytania: kim są wasi studenci?
Ponad połowa to studenci studiów stacjonarnych. W tym sensie jesteśmy wyjątkowi wśród uczelni niepublicznych. Mamy też specjalną ofertę dla osób, dla których psychologia jest drugim czy trzecim wykształceniem. To są fantastyczni studenci, którzy ponownego wyboru studiów dokonali bardzo świadomie, wiedzą, czego chcą i są bardzo zaangażowani. Taka sytuacja wymaga zupełnie innego nastawienia ze strony uczelni i wykładowców. Jesteśmy uczelnią dla studentów ambitnych badawczo. Jesteśmy jednak także dla tych, którzy nie odnajdują się w tradycyjnym modelu kształcenia, dość anonimowym. Staramy się mieć bezpośrednie relacje ze studentem, personalizujemy, na ile to możliwe, ścieżki edukacyjne. Wybór zajęć jest u nas bardzo duży, przekracza 30% przedmiotów. Fakultety generalnie mieszczą się w dyscyplinie, ale też poszerzają obszary zainteresowań studenta. Prowadzimy też studia interdyscyplinarne, jak np. psychologia i informatyka. To ciekawe połączenie sprawia, że wybierają je wyjątkowi studenci. Nasi wykładowcy starają się obserwować studentów, zwracać uwagę na ich potrzeby i problemy.
Dla wielu naszych studentów studia w Uniwersytecie SWPS to kwestia awansu społecznego. Dostanie się do dobrej uczelni publicznej na oblegany kierunek nie jest łatwe, czasami kandydatom na studia bardziej brakuje kapitału społecznego niż intelektualnego. Dla tych studentów jesteśmy szansą. Oczywiście studia u nas kosztują, ale ta bariera jest łatwiejsza do pokonania niż bariery społeczne.
Jak to możliwe, skoro jesteście jedną z najdroższych uczelni niepublicznych?
Warto zwrócić uwagę, że prywatne przedszkola czy szkoły średnie są często droższe niż uniwersytety. Myślę, że to dobrze świadczy o uczelni, jeśli kandydaci decydują się na płatne studia, a nie na bezpłatne lub tańsze oferowane bliżej miejsca zamieszkania. Jestem przekonany, że w naszej uczelni studenci otrzymują wysoką jakość edukacji za relatywnie dostępną cenę.
Czy nie jest tak, że trafiają do was właśnie studenci, którzy są gotowi zapłacić za awans społeczny?
W przypadku części naszych studentów być może tak jest. To dobrze świadczy o nich samych i o ich ambicjach. Awans społeczny w tym przypadku jest jednak raczej efektem dodatkowym, przede wszystkim liczą się wiedza, kompetencje i umiejętności.
Czy nie trafiają do was słabsi absolwenci liceów, a więc trudniejsi z punktu widzenia edukacji na najwyższym poziomie, którzy nie dostali się na studia bezpłatne?
Na wybrane kierunki studiów wprowadziliśmy przy rekrutacji kandydatów listy rankingowe i obowiązujący próg punktowy z egzaminu maturalnego. Dostają się na nie najlepsi kandydaci. Wśród nich też tacy, dla których nasza uczelnia jest tą pierwszego wyboru. Mamy więc zróżnicowany poziom kandydatów, podobnie jak każda inna uczelnia niepubliczna czy publiczna w kraju. Edukacja najlepszych kandydatów z pewnością jest łatwiejsza, jednak ze społecznego punktu widzenia ważna jest także edukacyjna wartość dodana, czyli przyrost wiedzy, umiejętności i kompetencji także słabszych, ale ambitnych studentów. Z pewnością mamy część takich studentów i naszym celem jest dać im solidne wykształcenie i obudzić w nich potencjał intelektualny i społeczny. To się nam udaje. Chcemy, aby w procesie edukacji nastąpił istotny przyrost wiedzy, umiejętności i kompetencji niezależnie od punktu wyjścia, od poziomu przygotowania maturzysty do studiów. To jest kolosalnie ważną misją ze społecznego punktu widzenia. Co by się stało, gdybyśmy nie myśleli o tych słabszych, z mniejszym kapitałem społecznym i kulturowym? Poziom rozwarstwienia społecznego byłby jeszcze większy. Zbliżamy do siebie te krańce.
Czy musicie prowadzić zajęcia wyrównawcze, przygotowawcze dla dużych grup studentów?
To się zdarza, np. na informatyce. Mamy też kursy przygotowawcze do studiów, zwłaszcza dla studentów zagranicznych.
Oczywiście macie studentów zagranicznych. Skąd są?
Tak. Około 10% naszych studentów to obcokrajowcy. Trudniej odpowiedzieć, skąd są – z całego świata. Są duże grupy studentów z Ukrainy, Turcji i Norwegii. Utrzymujemy intensywne relacje badawcze z Norwegią, mamy skandynawistykę i programy psychologiczne, które ich interesują.
Co robią absolwenci Uniwersytetu SWPS, dokąd trafiają po studiach?
Niektórzy są już profesorami na Stanfordzie. Część to kadra akademicka w Polsce, także we wspomnianym Instytucie Psychologii PAN lub za granicą. Spora grupa pracuje w szkolnictwie, biznesie, w instytucjach publicznych. Mamy już blisko 40 tys. absolwentów studiów i niemal drugie tyle studiów podyplomowych. Wśród nich liczną grupę – około 750 osób – stanowią tak bardzo poszukiwani i potrzebni psychoterapeuci poznawczo-behawioralni. Pracują oni także w służbie zdrowia. Nasi absolwenci to też świadomi obywatele i uczestnicy życia publicznego.
Jak tworzyliście zaplecze, infrastrukturę uczelni? Skąd wiecie, kiedy skończyć inwestowanie?
Infrastruktura to jeden z ważnych elementów stabilności uczelni. W Warszawie mamy kampus w dawnej fabryce urządzeń elektrycznych Szpotańskiego. Udało się nam doskonale przystosować ją do działalności dydaktycznej. Mamy wystandaryzowane wyposażenie sal i infrastrukturę IT we wszystkich kampusach w Polsce. Niezależnie od tego, czy jest to sala wykładowa w Sopocie, czy we Wrocławiu, będzie tam ten sam sprzęt informatyczny i te same systemy informatyczne. To ważne także dla dydaktyków, którzy prowadzą zajęcia w różnych miastach. W Warszawie mamy własny akademik i budujemy drugi. W Sopocie mamy własny budynek i będziemy budować akademik, co wiąże się z naszymi planami rozwoju tego ośrodka. Mamy niezwykły obiekt we Wrocławiu – to była fabryka komputerów. W Katowicach właśnie rozbudowujemy siedzibę, zamierzamy zakończyć tę inwestycję do października. W Poznaniu nie mamy własnej przestrzeni, ale korzystamy z infrastruktury założyciela, czyli z obiektu Collegium da Vinci, który w części jest do naszej dyspozycji. W Krakowie poszukujemy dobrej lokalizacji pod inwestycję. Piotr Voelkel i jego kompetencje w kwestii inwestowania w zasoby są nie do przecenienia. Staramy się myśleć o uniwersytecie jako członku Human Touch Group, a nie izolowanej instytucji.
Strategiczny cel Uniwersytetu SWPS to…
Jesteśmy niepubliczną uczelnią, liderem edukacji wyższej i chcemy być uniwersytetem badawczym. Tym celom między innymi służy nasz udział w sojuszu uniwersytetów europejskich – European Reform University Alliance (ERUA).
Rozmawiał Piotr Kieraciński