Wokół nauki
09 Kwietnia
Źródło: archiwum prywatne
Opublikowano: 2024-04-09

Jeszcze gotowi pomyśleć, że to my jesteśmy dla nich

Trudno uwierzyć, że uczelnie stosują narzędzia badania opinii studentów, które są bezwartościowe, a interpretując je, zapominają o elementarnych zasadach rygoru metodologicznego. Dlatego chyba problem nie leży w narzędziu, ale w wiarygodnym systemie, który z tego narzędzia może zrobić pożądany użytek.

Tytułowe słowa wygłosił aktor grający dziekana wydziału w słynnej polskiej komedii Chłopaki nie płaczą, wyrażając dezaprobatę dla zachowania pewnego studenta i niechęć do uwzględnienia szczególnych okoliczności, które tego studenta dotknęły. Te słowa powinny rozbrzmiewać donośnie przy każdej debacie na temat ankiet studenckich oceniających nauczycieli akademickich. Zaskakująco trafnie nazwano nasz zawód w rodzimych aktach prawnych, nie jesteśmy bowiem akademikami (to raczej domy studenckie), a początki uniwersytetów nie są związane z badaniami naukowymi, tylko ze społeczną potrzebą wyższej edukacji. Uczelnie spełniają tę ważną potrzebę społeczną, którą zgłaszają konkretni studenci. Dlatego krytycznie istotne znaczenie ma rozpoznanie tej potrzeby, kompetentne zarządzanie procesem jej zaspokajania, a w kolejnych krokach doskonalenie zarówno trafności rozpoznania potrzeby jak i jakości procesu kształcenia. Wydawać by się mogło, że to truizmy, tym bardziej intryguje głośna w ostatnich numerach „Forum Akademickiego” polemika odnośnie do ankiet studenckich.

W 1982 roku ukazała się niezwykle wpływowa książka W. Edwardsa Deminga zatytułowana Out of the Crisis. Zarówno rok wydania, tytuł, jak i osoba autora mają głębokie znaczenie. Otóż liberalna gospodarka USA przeżywała na początku dekady lat osiemdziesiątych ubiegłego wieku głęboki kryzys, którego wyrazem były nie tylko dwucyfrowa inflacja i bezrobocie, ale także znaczne i ujemne saldo obrotów handlowych z Japonią. Dalekowschodnia konkurencja wypchnęła producentów samochodów, elektroniki i wielu innych wyrobów przemysłowych z kieszeni amerykańskich klientów, co kosztowało USA, według różnych szacunków, od 1 do 2 milionów miejsc pracy. Na ironię zakrawa fakt, że firmy z ojczyzny marketingu okazały się znacznie gorsze w odczytywaniu potrzeb klientów i dostarczaniu im tego, czego potrzebują.

W.E. Deming to w Japonii postać sławna, bowiem wprowadził w ramach powojennej odbudowy gospodarki metody statystycznej kontroli jakości, a dalej zarządzania jakością. Tak skutecznie, że japońska gospodarka osiągnęła wyżyny dominacji, a zarządzanie jakością stało się synonimem japońskiego zarządzania. By odzyskać wiodącą rolę, menedżerowie amerykańskich firm musieli od nowa nauczyć się zarządzania, co uczynili m.in. dzięki książce Out of the Crisis, która rozbudziła zainteresowanie zarządzaniem jakością, znormalizowanymi systemami zarządzania czy nagrodami za doskonałość.

W zgiełku ginie student

Analogia do konkurencyjności gospodarek, branż i przedsiębiorstw jest tylko z pozoru odległa. Edukacja stanowi ważny element każdego rozwiniętego społeczeństwa, a system szkolnictwa wyższego ma ogromny wpływ na gospodarkę. Niedawno ogłoszony raport rektorów polskich uczelni ekonomicznych wskazuje, że każda złotówka zainwestowana w naukę przynosi gospodarce aż 13 złotych. Dlatego instytucje szkolnictwa wyższego mają powody, by wiarygodnie odpowiadać na potrzeby społeczne, po to by przyciągać środki publiczne i prywatne. Powinny także mieć świadomość, że dla polskiego studenta otwarta jest oferta szkolnictwa wyższego całej Unii Europejskiej, a dla wielu studentów także najlepsze uczelnie świata. Mam świadomość krytycznych głosów wobec menedżeryzmu na uczelniach, czemu wyraz dałem we wcześniejszych artykułach publikowanych na łamach „Forum Akademickiego”. Ale mam też świadomość, że to nie jest zwykła debata o takim czy innym narzędziu, tylko fundamentalny problem relacji pomiędzy uczelnią, uczonymi a uczącymi się.

Trudno zrozumieć powody, dla których pojęcie klienta wywołuje tak pejoratywne skojarzenia w dyskusji o szkolnictwie wyższym. Jedni podnoszą krytyczne argumenty związane z klientelizmem, czyli bezmyślnym, krótkowzrocznym spełnianiem potrzeb czy nawet kaprysów klientów dla zapewnienia sobie pozycji społecznej i ekonomicznej. Inni protestują przeciwko pojęciu „klient”, ponieważ zrównuje ono szlachetną misję edukacji z przyziemną misją handlu wystandaryzowanym produktem. Dawałem wyraz temu stanowisku, piętnując krótkowzroczność makdonaldyzacji nauki. Jeszcze inni przypisują, nie bez powodu zresztą, edukacji misję wyższą i szczególną, odżegnując się od codzienności transakcji zawieranych pomiędzy ludźmi. Łącznie poglądy te stwarzają dogodny szyld oponentom menedżeryzmu w uczelniach, koncepcjom uniwersytetu przedsiębiorczego czy ewolucji szkolnictwa wyższego w ogóle.

W tym donośnym zgiełku krytyki jakoś ginie student. A przecież młodzi ludzie mają swoje oczekiwania, marzenia i dążenia, których realizacji szkolnictwo wyższe ma służyć. Rozwinięty sektor studiów podyplomowych i uczenia się przez całe życie trafia do jeszcze bardziej wymagających odbiorców. Takich, którzy nabyli doświadczenie, chcą zmieniać swoje życie i wierzą, że szkolnictwo wyższe jest w tym dążeniu instrumentalne. A także takich, którzy potrzebują potwierdzenia już nabytych kompetencji praktycznych. Potrzeb naszych studentów jest bardzo wiele, są różnorodne. Tak samo jak różnorodne są uczelnie – badawcze, praktyczne czy zawodowe. I nie ma innej możliwości, by się dowiedzieć, jakie są te potrzeby, niż zapytać samych zainteresowanych. Nawet eksperci, czy ci, którzy za takich chcą uchodzić, opierają swoje tezy na pytaniach zadanych zainteresowanym. Nie dostrzegam przestrzeni dla odmowy zainteresowanym, czyli studentom, głosu w najważniejszej dla nich decyzji. To dorośli ludzie, którzy czegoś poszukują. W tym właśnie miejscu znajduje się rozdroże, miejsce wyboru drogi, którą będą podążały instytucje szkolnictwa wyższego: albo pójdą drogą szacunku dla studenta, by lepiej spełniać swoją społeczną misję i będą poszukiwać odpowiedzi na pytanie o oczekiwania, albo pójdą w stronę samotni, przekonani o własnych racjach i braku potrzeby spełniania czyichkolwiek potrzeb.

Nie narzędzie, lecz system

Jeśli fundamentalne pytanie znajdzie odpowiedź pierwszą, to otwiera się pole do dyskusji technicznej o tym, jak pytać, o co pytać, kiedy pytać, a także jak dalej interpretować odpowiedzi. Z dotychczasowej debaty wyłania się obraz krytyczny, pełen wątpliwości odnośnie do obciążeń odpowiedzi związanych z osobą prowadzących, ich wymaganiami, momentem przeprowadzania ankiet, ze wskaźnikiem odpowiedzi itd. Nieświadomy czytelnik mógłby dojść do przekonania, że to zupełnie bezprecedensowy wysiłek ankietyzacji, że nie ma żadnych praktyk, wzorców, wiedzy ani metod badania opinii. Ale czytelnicy „Forum Akademickiego” wiedzą przecież, że narzędzia badawcze należy walidować, wiedzą, jak to czynić, potrafią odróżnić deklaracje od zachowań, a zachowania od wyników. Trudno zatem uwierzyć, że wszystkie uczelnie stosują narzędzia badania opinii studentów, które są bezwartościowe, a interpretując je, zapominają o elementarnych zasadach rygoru metodologicznego. Dlatego chyba problem nie leży w narzędziu, ale w wiarygodnym systemie, który z tego narzędzia może zrobić pożądany użytek.

I znów warto sięgnąć do doświadczeń innych organizacji, które przed tym samym dylematem stanęły. Otóż w organizacjach przemysłowych pracownicy zwykle są od siebie współzależni, co oznacza wpływ jednych pracowników na efekty uzyskiwane przez innych, a także na komfort ich pracy czy ogólny klimat organizacyjny. Transakcja rynkowa kupna-sprzedaży pomiędzy pracownikami nie zachodzi, a zatem nie ma mowy o ekonomicznych podstawach wymiany ani o kategorii klienta. Wobec tego wprowadzono pojęcie klienta wewnętrznego, dające powody do wzajemnego szacunku po pierwsze dlatego, że to klient, a po drugie dlatego, że wewnętrzny klient jest nam bliższy niż zewnętrzny. Przede wszystkim jednak, skoro w organizacji pojawiło się pojęcie klienta wewnętrznego, to potrzebne jest monitorowanie poziomu satysfakcji, który osiąga, zgodności otrzymywanych produktów z oczekiwaniami, a także stabilności tej zgodności w czasie. Nie chodzi więc o proste kategoryzowanie członków organizacji do takiej lub innej „szufladki”, ale o skutki dla sposobu zarządzania relacją zachodzącą pomiędzy nimi.

Poszczególne argumenty krytyczne odnośnie do ankiet studenckich, fragmentaryczne, ale interesujące, rzucają światło na to, co wymaga troski i doskonalenia. Słowem kluczem jest tu bowiem doskonalenie, wprowadzone do praktyki przedsiębiorstw produkcyjnych przez W.E. Deminga właśnie. Długotrwały, systematyczny, uporczywy proces doskonalenia doprowadził japońskie firmy do bardzo wysokiego poziomu jakości, nieosiągalnego dla nikogo, kto takiego procesu nie prowadził. Kluczem do doskonalenia jest systematyczność wprowadzania zmian na podstawie stwierdzonych odchyleń od stanów pożądanych. Każde słowo tej tezy ma istotne znaczenie.

Ideał staje się ciężarem

Ankiety studenckie stają się fasadowym artefaktem wszędzie tam, gdzie podejmowane na ich podstawie działania nie służą doskonaleniu kształcenia. Warto więc rozważyć użyteczność tego narzędzia. A nie jest nią selekcja pracowników ani plebiscyt na najlepszego prowadzącego. Do takich celów służą inne narzędzia, stosowane zresztą w rozbudowanych konfiguracjach. Ocena ankietowa nie jest też narzędziem oceny sposobu realizacji przedmiotu, które prowadzi do jakiegoś rankingu popularności. Powinna natomiast przyczyniać się do doskonalenia procesu kształcenia. W rezultacie większą wartość poznawczą ma wariancja ocen niż wykazywane gdzieniegdzie maksymalne noty. Pozwala bowiem identyfikować to, co w ocenie klienta jest niedoskonałe, a to przecież warunek podjęcia działań korygujących. Ponadto jednorazowa diagnoza jest znacznie bardziej wrażliwa na czynniki zniekształcające niż regularne powtarzanie. Chodzi więc o stosowanie regularne, w długim okresie, po to by doskonalić proces kształcenia nawet małymi, ale za to częstymi kroczkami.

Odchylenie stwierdzić można jedynie względem ustalonego wzorca. Temu zadaniu nie służy sama ankieta, ale szerszy system monitorowania oczekiwań studentów, kandydatów, rynku pracy, pracowników naukowych i innych interesariuszy. Punkt odniesienia, niezbędny do interpretacji ankiet, warto formalnie ustalić, a także monitorować. Często słyszy się bowiem o tym, że potrzebna jest doskonałość w procesie kształcenia, ale gdy już taki doskonały prowadzący się pojawi, to się okazuje, że zarówno oczekiwania względem studentów, pracodawcy oraz wydziału są niemożliwe do spełnienia. Ani studenci na najwyższy poziom nauki nie są gotowi, ani pracodawca nie jest gotów na najwyższy poziom wynagrodzenia, ani wydział na najlepsze możliwe warunki prowadzenia dydaktyki. Tymczasem chodzi o dopasowanie, a nie powierzchownie i lekko zgłaszane postulaty doskonałości. Ideał staje się ciężarem nie dlatego, że jest nieosiągalny, ale wręcz przeciwnie: dlatego że jest osiągalny, bo gdy zostanie osiągnięty, to się okazuje, że nie tego oczekiwał klient. Otwiera się zatem droga do monitorowania segmentacji oczekiwań klientów, a także otwarcia na innych klientów niż tylko sam student. A wyrazem poprawnej segmentacji są wyraźne różnice pomiędzy segmentami rynku, a także wyraźne wyróżniki każdego z nich.

Mam świadomość, że język marketingu może razić niektórych czytelników ze względu na skojarzenia z komercjalizacją i komodytyzacją edukacji wyższej. Jednak ten aparat językowy dobrze opisuje różnice pomiędzy oczekiwaniami studentów, dobrze opisuje różnorodność oferty edukacyjnej kierowanej do nich przez uczelnie, a także zawiera w sobie zobowiązanie spełniania ich potrzeb. Oferta edukacji praktycznej adresowana jest do konkretnych odbiorców, a oferta edukacji uniwersyteckiej do innych. Miejsce ankiet w tych decyzjach to identyfikacja potrzeb, monitoring ich spełnienia, a dalej wysiłek w kierunku doskonalenia tego spełnienia. Oznacza to zatem, że ankietę trzeba opracować dla prawidłowo zidentyfikowanego segmentu studentów.

Niezrozumienie roli niedoskonałości

Gdy stan pożądany jest określony, nie ma przeszkód, by prowadzić systematyczny monitoring odchyleń od tego stanu. Warto się zastanowić, dlaczego uważamy, zarówno jako oceniający, oceniani, przełożeni odpowiedzialni za kierunek kształcenia czy nawet jako audytorzy, że ocena niższa niż doskonała wyraża jakiś problem. Przecież to ocena niższa niż doskonała pozwala spełnić ankiecie rolę doskonalenia. Wydaje się, że splatają się tu dwa odrębne zjawiska: (braku) zaufania oraz (nie)zrozumienia. Gdy spodziewamy się negatywnych konsekwencji np. w postaci obniżenia prestiżu, skutków materialnych w postaci obowiązkowego skierowania na szkolenia, obniżenia wynagrodzenia albo nawet utraty pracy, wówczas ocena studencka jest źródłem stresu. Tymczasem to zadaniem władz jednostki (wydziału, instytutu czy katedry) jest zbudowanie zaufania do oceny studenckiej.

Służyć temu mogą takie rozwiązania jak procedury oceny komisyjnej, procedury odwoławcze czy korzystanie z dodatkowych źródeł danych prócz samej oceny studenckiej. Budowaniu zaufania służyć może również kultura organizacji zorientowana na doskonalenie, oparta na takich uniwersalnych wartościach akademickich jak dążenie do prawdy czy szacunek dla każdego członka społeczności. Wreszcie, budowaniu zaufania służy postawa samego kierownictwa, bowiem filarem zarządzania jakością jest odpowiedzialność najwyższego kierownictwa. Przykład płynie z samej góry, a dopiero po pewnym czasie przenika całą organizację. A powinien dotrzeć także do studentów, by i oni chętniej wypełniali ankiety. Na skłonność do wypełniania ankiet wpływa zarówno kultura wzajemnego szacunku, dążenie do doskonalenia, jak i poczucie sprawczości. Właśnie przez pryzmat braku zaufania do ankiet studenckich odczytuję krytykę tego narzędzia. Niedoskonałość w warunkach zaufania jest wyzwaniem, które mobilizuje do poprawy, natomiast ta sama niedoskonałość w warunkach nieufności postrzegana jest jako problem i wstęp do poszukiwania winnych, by spotkała ich kara.

Drugim zjawiskiem wpływającym na niechęć do ankiet studenckich jest niezrozumienie roli niedoskonałości w zarządzaniu procesem kształcenia. Jeśli doskonałość jest przymiotem boskim, to trudno oczekiwać doskonałości w organizacjach. Niedoskonałość rozumiana jako odchylenie od wzorca ma przecież swoje identyfikowalne źródła. W zarządzaniu jakością stwierdzenie występowania odchyleń to pierwszy krok. Następnie stosowane są narzędzia służące określeniu przyczyn odchyleń. Niektóre przyczyny mają bowiem charakter incydentalny, pojawiają się samoistnie, a potem równie nieprzewidywalnie znikają. Ale inne przyczyny noszą znamiona błędów systematycznych. Powszechnie znany w zarządzaniu jakością tzw. diagram rybich ości nakazuje poszukiwać przyczyn odchyleń w pięciu obszarach: ludziach, metodach pracy, wyposażeniu technicznym, materiałach i zarządzaniu. Splot tych pięciu grup przyczyn pozwala wyjaśnić odpowiedzialnie i kompletnie, dlaczego pojawiły się odchylenia od wzorca. A to otwiera drogę do doskonalenia procesu, przejawiającą się zmniejszaniem tych odchyleń poprzez usuwanie systematycznie występujących przyczyn odchyleń. To elementarz statystycznej kontroli procesów w organizacjach gospodarczych. Warto z niego korzystać, bowiem okazał się skuteczny.

Spojrzenie na ankiety studenckie z perspektywy zarządzania uświadamia, że organizacje mogą być postrzegane jako miejsce fasadowych rytuałów, w którym ocena studencka ma istotną wartość symboliczną, ale nie ma żadnej wartości treściowej. Organizacje mogą też być postrzegane jako miejsce opresyjne, wręcz toksyczne. Wówczas ankiety studenckie stają się narzędziem przemocy instytucjonalnej wobec pracowników naukowych. Ale organizacje mogą także być miejscem postrzeganym pozytywnie, funkcjonującym sprawnie, dającym poczucie dumy z przynależności. Budowanie klimatu organizacyjnego jest ważnym zadaniem kierownictwa, podobnie jak budowanie kultury organizacji. Te same narzędzia zarządzania będą lub nie będą spełniały przypisywanej im roli, w zależności od sposobu, w jaki postrzegamy nasze organizacje. Nie w narzędziu tkwi zatem problem, ale w kulturze organizacji, dalej w systemie zarządzania, a na obydwa kluczowy wpływ ma kierownictwo.

prof. Wojciech Czakon, kierownik Katedry Zarządzania Strategicznego

Wydział Zarządzania i Komunikacji Społecznej Uniwersytetu Jagiellońskiego

Dyskusja (3 komentarze)
  • ~Hanna Lewandowska-Siwkiewicz 10.04.2024 15:58

    Generalnie- brawo. Szkoda że myślenie w standardach służebności nauki wobec odbiorcy nie jest do tej pory w Polsce popularne. To historyczne skrzywienie perspektywy jest oczywiście łatwe do zrozumienia.
    Elitarność jest w końcu konstruktem który pomaga przetrwać. A w przypadku polskich profesorów także zniwelować poczuciem pewnego prestiżu niski status finansowy tego zawodu. Stwierdzenie "ponieważ zrównuje ono szlachetną misję edukacji z przyziemną misją handlu wystandaryzowanym produktem." Tutaj chyba jednak nieironicznie użyte, pielęgnuje nieusuwalne poczucie jakiejś wyższości zawodu panów profesorów nad innymi. Nauczanie jest tak samo niezbędne jak handel czy produkcja.

  • ~Hubert Witczak 10.04.2024 13:48

    Nie rozumiem, dlaczego mój tekst musi być zatwierdzony???

  • ~Hubert Witczak 10.04.2024 13:47

    To jest tekst we właściwym kierunku: rozpoznanie; zrozumienie; systemowość; wykorzystanie; szacunek, itd. Razem, ukierunkowane na mądrze rozumianą doskonałość pożądanych wartości mogą ułożyć się w samorolujący się system. To dobry punkt wyjścia do debaty. Popieram!