Przedsiębiorcze uniwersytety różnią się od swoich mniej skutecznych konkurentów 
nie posiadaniem jakiejś cudownej recepty na sukces, lecz odwagą stałego 
eksperymentowania, uczenia się na błędach, podejmowania ryzyka.

Jan Kozłowski

Zdaniem Paula Romera, ekonomisty uznawanego za jedną z najbardziej wpływowych osobistości amerykańskich, najważniejsze idee mają charakter metaidei, tzn. wspierają one produkcję i transmisję innych idei. Należą do nich m.in. brytyjski wynalazek patentu i praw autorskich w XVII w., amerykański wynalazek usług na rzecz rolnictwa w XIX w. oraz dwudziestowieczny wynalazek peer review (dotacji udzielanych na zasadach konkursu). Czy w wyniku głębokiej rewolucji, jaką przechodzą obecnie uniwersytety, nie wyłania się nowy, nie mniej ważny wynalazek – przedsiębiorczego uniwersytetu?

Szkoły wyższe nie są w stanie sprostać stojącym przed nimi wyzwaniom, pisze Burton C. Clark w swojej głośnej książce Creating Entrepreneurial Universities: Organisational Pathways of Transition (1998). Studia wyższe z elitarnych przekształciły się w masowe, z wydarzenia jednorazowego, zamkniętego w okresie 3-5 lat, w kształcenie ustawiczne. Do bram uczelni puka coraz więcej kandydatów. Rynek zgłasza popyt na pracowników o coraz węższych kwalifikacjach. Rządy oczekują od szkolnictwa wyższego coraz większej wydajności i zaradności w poszukiwaniu pozabudżetowych źródeł finansowania, a wydatki budżetowe na szkolnictwo wyższe maleją. Wiedza naukowa nieustannie dzieli się na coraz węższe specjalności. Chemicy publikują obecnie ponad pół miliona artykułów rocznie, matematycy co roku tworzą ponad sto tysięcy teoremów. Tempo rozwoju nauk biologicznych zmusza do rewizji programów nauczania co 2-3 lata. Gospodarka oparta na wiedzy, zdominowana przez technologie informatyczne, zgłasza popyt na zupełnie różnych absolwentów od tych, których potrzebowała gospodarka węgla i stali. Szkoły wyższe nie są w stanie podołać oczekiwaniom, jakie się z nimi wiąże. Ich niedofinansowanie przeszło w stan chroniczny.

ODWAGA EKSPERYMENTOWANIA

Tradycyjna organizacja wyższych uczelni utrudnia reakcję na te wyzwania. Senaty są dziś bardziej „wąskim gardłem” niż sprawnym zarządcą. Wydziały, centra, instytuty i katedry mają skłonność do autonomizacji. Wyższe uczelnie przekształcają się w federacje coraz luźniej związanych ze sobą jednostek organizacyjnych. Rektorzy bardziej panują niż rządzą, są słabi w stosunku do wszechmocnej profesury. Zmiany instytucjonalne – np. powołanie nowego międzywydziałowego centrum – wzbudzają ostry opór. Środki finansowe służą bardziej podtrzymaniu bieżących funkcji niż wspieraniu zmian.

Wyższe uczelnie są pod coraz silniejszą presją, aby zmieniać programy, reorganizować wydziały i modernizować wyposażenie. Krytycy mówią, że straciły one poczucie swojej misji, nie wiedzą, jakie są ich główne problemy i w jakim kierunku powinny zmierzać. Jednak z ogólnego schematu wyłamują się – jeszcze nieliczne – uniwersytety przedsiębiorcze, najczęściej młode, nie obciążone tradycją, położone w ośrodkach prowincjonalnych. Dają sobie radę znacznie lepiej od innych: przyciągają więcej studentów, większe fundusze, lepszych nauczycieli. Różnią się od swoich mniej skutecznych konkurentów nie posiadaniem jakiejś cudownej recepty na sukces (gdyby taka istniała, zostałaby natychmiast skopiowana), lecz odwagą stałego eksperymentowania, uczenia się na błędach, ostrożnego wprowadzania śmiałych zmian, podejmowania ryzyka. Autonomia w stosunku do patrona (np. ministerstwa) nie daje żadnej gwarancji, że w szkole wyższej obudzi się duch przedsiębiorczości. Autonomiczne uniwersytety mogą być bierne, żyć bardziej przeszłością niż patrzeć w przyszłość, mogą być zorganizowane na zasadach biurokracji, z jej sztywną hierarchią stanowisk i pensji, rodzącą nieustannie opór przeciwko zmianom ze strony status quo. Decydującym warunkiem przedsiębiorczości wyższej uczelni jest posiadanie krytycznej masy nauczycieli akademickich i wyższych urzędników administracji gotowych na przeprowadzanie zmian organizacyjnych i programowych, gdy tylko pojawią się nowe szanse i perspektywy.

PIĘĆ ZASAD

W jaki sposób przedsiębiorcze uniwersytety przekształcają same siebie? Burton Clark ujmuje ich strategie w pięć podstawowych zasad organizacyjnych: wzmocnienie centrum sterującego, rozszerzenie powiązań z otoczeniem, zróżnicowanie źródeł finansowania, pobudzenie jednostek podstawowych oraz ożywienie kultury przedsiębiorczości.

Tradycyjnie piętą achillesową uniwersytetów była słaba samosterowność. Gdy ich organizacja stała się bardziej rozbudowana, a tempo zmian uległo przyśpieszeniu, słabość ta stała się jeszcze bardziej dokuczliwa. Stare, historyczne uniwersytety lub uczelnie kształcące elity, jak francuskie Grandes ?coles, mogą dłużej niż inne polegać na reputacji lub politycznej sile przebicia. Jednak uczelnie młode, które nie zyskały jeszcze renomy i działają na prowincji, muszą nauczyć się szybszego reagowania na zmiany i stać się bardziej elastyczne. Warunkiem takiej transformacji jest wzmocnienie centrum sterującego na szczeblu uczelni oraz jej wydziałów.
Wydziały, zorganizowane wokół wyodrębnionych grup dyscyplin, w dającej się przewidzieć przyszłości pozostaną kluczowym składnikiem szkół wyższych. Lecz już dziś nie są one w stanie spełniać wszystkich zadań stojących przed uczelniami. W przedsiębiorczych uniwersytetach rozwijają się komórki zorganizowane na zasadach niedyscyplinowych, nastawione na utrzymywanie powiązań z otoczeniem zewnętrznym: biura transferu technologii, urzędy ochrony własności intelektualnej, oddziały marketingu i promocji, punkty kontaktu z przemysłem, działy ds. kształcenia ustawicznego, ośrodki doradztwa, placówki fundraisingu, agendy ds. kontaktów z absolwentami. Obok wydziałów wyrastają międzydyscyplinowe centra badawcze nastawione na realizację poważnych problemów praktycznych – gospodarczych i społecznych. W przeciwieństwie do wydziałów są one elastyczne, łatwo je powołać i rozwiązać. Przecinają bariery dyscyplin i pośredniczą pomiędzy wydziałami a światem zewnętrznym.

Kluczowym problemem dzisiejszych uczelni jest brak funduszy. We wszystkich krajach europejskich w budżetach uniwersyteckich spada udział bezpośrednich dotacji rządowych. Przedsiębiorcze uniwersytety potrafią skutecznie zabiegać o środki – zarówno o granty rad ds. badań i agencji technologicznych, jak i o kontrakty przemysłowe, rządowe i samorządowe, subwencje instytucji niekomercyjnych, dochody z licencji i sprzedaży patentów, wpływy z opłat za studia, dotacje absolwentów. Wiedzą one, że nie formalne uprawnienia, lecz przede wszystkim zróżnicowanie źródeł finansowania jest prawdziwym gwarantem autonomii instytucji.
Gdy przedsiębiorcze uczelnie wzmacniają ośrodki kierowania, rozwijają kontakty ze światem zewnętrznym i różnicują źródła finansowania, ich sercem pozostają tradycyjne wydziały uformowane wokół dyscyplin oraz nowe międzywydziałowe centra interdyscyplinarne. W nich właśnie koncentruje się dydaktyka i większość badań. Kluczowym problemem szkoły wyższej jest kwestia, czy wydziały i centra akceptują zmiany, czy je odrzucają. Gdy je odrzucają lub stosują bierny opór, wszystko pozostaje po staremu. Aby je zaakceptowały, same muszą stać się bardziej przedsiębiorcze. Muszą określić swoją misję i strategię, ustalić interesy i plan rozwoju, wzmocnić kierownictwo, rozszerzyć powiązania z otoczeniem (np. przez podejmowanie badań na rzecz rozwoju regionalnego), podjąć intensywne zabiegi o środki pozarządowe.

Przedsiębiorcze uniwersytety, podobnie jak firmy wysokiej techniki, rozwijają w sobie kulturę nieustannych poszukiwań i zmian. Kultura ta jest zakotwiczona w sprawdzonych i skutecznych praktykach. W miarę jak uniwersytety odnoszą sukces, kultura przedsiębiorczości staje się ich znakiem firmowym, źródłem reputacji, podstawą identyfikacji.

DUCH PRZEDSIĘBIORCZOŚCI

Tych pięć głównych elementów przedsiębiorczego uniwersytetu Barton Clark ilustruje przykładami wziętymi z najnowszej historii pięciu uniwersytetów europejskich: Warwick i Strathclyde (Wielka Brytania), Twente (Holandia), Chalmers (Szwecja) i Joensuu (Finlandia). Wszystkie te przykłady pokazują, że przekształcenie uniwersytetu w przedsiębiorczy, zmiana tradycyjnej kultury akademickiej na kulturę przedsiębiorczości jest procesem, który trwa dekadę lub dłużej, nie ma łatwego do zastosowania wzorca.

Wzmocnienie centrum sterującego w uniwersytetach Twente i Chalmers (G?teborg, Szwecja) polegało na rozszerzeniu prerogatyw rektora i dyrektora administracyjnego. W Warwick centrum decyzyjnym stały się komitety senackie, skupiające m.in. wybranych przedstawicieli świata akademickiego oraz wyższych urzędników administracji uczelnianej, zwłaszcza Senacki Komitet Strategii, odpowiedzialny za podział funduszy i nominacje. W uniwersytecie Strathclyde (Szkocja) funkcję „rządu” pełni Uniwersytecka Grupa Zarządzająca, instytucja o szerokich uprawnieniach, niezależna od senatu. Nie jest ona organem centralnej administracji uczelnianej, większość jej członków pochodzi z wydziałów. Działając w grupie, starają się oni przekraczać interesy wydziałów i kierować racją całej uczelni.

Najbardziej spektakularne sukcesy w rozszerzaniu powiązań z otoczeniem odniósł uniwersytet Warwick. Założona przez uniwersytet Grupa Przemysłowa Warwick współpracuje z ok. 300 przedsiębiorstwami, a wśród nich są: Rolls-Royce, Rover (projektowanie aut), a także British Aerospace (samoloty). Operacje Grupy sięgają Hongkongu, Chin, Indii, Syjamu, Malezji i Afryki Płd. Sukcesem okazała się także szkoła biznesu, centrum konferencyjne i park nauki (mający na swym koncie inkubację wielu firm wysokiej techniki). Powiązania zewnętrzne nie dotyczą jedynie działań komercyjnych. Uniwersytet w Warwick stał się także znany ze wspierania teatru, muzyki, baletu, filmu i sztuk plastycznych. Jego wielkim atutem są także ściągający tu masowo studenci zagraniczni.

Gdy idzie o różnicowanie źródeł finansowania najlepszą ilustracją są dane statystyczne. Udział bezpośrednich dotacji rządowych spadł we wszystkich omawianych uniwersytetach: w latach 1970-95 w Warwick z 69 do 38 proc., w Twente z 93 do 76 proc., a w Strathclyde z 75 do 45 proc.; w latach 1980-95 w Uniwersytecie Technologicznym Chalmers w G?teborgu z 67 do 55 proc., a w Joensuu z 96 do 66 proc. Wzrósł udział innych strumieni: dotacji rad ds. badań i agencji, darowizn, tantiem z licencji, opłat studenckich, dochodów z kontraktów itd.

We wszystkich przedsiębiorczych uniwersytetach duch przedsiębiorczości panuje nie tylko w takich (potencjalnie komercyjnych) dziedzinach, jak zarządzanie i inżynieria. Nie ogranicza się do osób zabiegających o kontrakty, tylko przenika całą uczelnię. Rezultatem jest wielka ilość inicjatyw organizacyjnych i programowych. Np. w Warwick stworzono szkołę studiów doktoranckich oraz wprowadzono atrakcyjny program stypendialny. W Twente studenci uczą się poprzez uczestnictwo w projektach badawczych. W G?teborgu rozwinięto m.in. kursy dla szerokiej publiczności oraz usługi doradcze dla przemysłu. W Joensuu przyznano wydziałom samodzielność finansową.

PRZEŁAMUJĄC SCHEMATY

Clark podkreśla, że wszystkie uniwersytety przedsiębiorcze uzyskały znacznie większą samosterowność od innych uczelni. Często inicjatorem reformy był rektor. Jej sukces zależał jednak od poparcia profesorów i urzędników. Poparcie takie łatwiej było uzyskać, gdy uniwersytet był postawiony wobec konieczności szukania nowych rozwiązań i nie miał takich atutów, jak historyczny prestiż lub polityczne koneksje. Silny przywódca inicjujący zmiany stawał się z czasem organizatorem zarządzania kolegialnego. Dzięki temu unikano decyzji odgórnych, które wzbudziłyby opór i przekreśliły szansę zmian. Przedsiębiorczym uniwersytetom udało się połączyć centralizm z decentralizacją.

Ważną rolę w zmianach odegrały instytucje służące wspieraniu powiązań z otoczeniem. Parki nauki, agendy ds. kształcenia dorosłych czy międzywydziałowe centra mają różny stopień autonomii oraz różne powiązania instytucjonalne. O ich działalności współdecydują klienci i użytkownicy. Obok naukowców skupionych wokół dyscyplin (katedry, instytuty, wydziały) pracują badacze zajmujący się problemami praktycznymi, zlecanymi przez klientów (centra). W przedsiębiorczych uniwersytetach tradycyjne powiązania hierarchiczne załamują się. Na ich miejsce wyłania się bardziej plastyczna organizacja matrycowa, w której różne komórki organizacyjne bywają ze sobą powiązane krzyżowo, a żadnej z nich nie gwarantuje się wiecznego trwania. Kontakty z klientami i użytkownikami są dla uniwersytetów źródłem inspiracji i zmian, przełamujących tradycyjne w uniwersytetach postawy „wieży z kości słoniowej”.

Opisane przez Burtona Clarka uniwersytety to tylko forpoczta zmian, jakie każdego roku zachodzą w szkołach wyższych na całym świecie. Jamil Salmi w książce Revitalizing Higher Education (1994) ujmuje te zmiany w trzech punktach – większe zróżnicowanie finansowe (np. odpłatność za studia, wpływy ze szkoleń dla przemysłu, kontrakty przemysłowe), większe zróżnicowanie instytucjonalne (np. centra kształcenia ustawicznego) oraz nowe formy zarządzania (np. planowanie strategiczne, wskaźniki efektywności, poszerzona autonomia). Przekształcenia te idą w parze z nową polityką rządową w stosunku do szkolnictwa wyższego. Polega ona bardziej na stwarzaniu zachęt niż bezpośrednim kierowaniu.

Przemiany te Henryk Etzkowitz i Andrew Webster w Science as Intellectual Property (opublikowanej w Handbook of Science and Technology Studies, 1995) ujmują w formie tezy o „drugiej rewolucji uniwersyteckiej”.

DRUGA 
REWOLUCJA

Niepisane normy nauki, zestawione przez Roberta Mertona (1942) określały naukowców jako ludzi niechętnych sprzedaży rezultatów swoich badań. Wszelako od lat 80. (lub nawet wcześniej) pokaźna liczba naukowców rozszerzyła swe zainteresowania i oprócz starań o zdobycie uznania w oczach kolegów (publikacje, udział w konferencjach) podejmuje zabiegi o sprzedaż produktów swojej wiedzy i umiejętności. „Nauka” i „własność”, dawniej pojęcia od siebie niezależne, a nawet sobie przeciwstawne, gdyż odnoszące się do zupełnie różnych dziedzin działalności, obecnie spotkały się w koncepcji „praw własności intelektualnej”. Gospodarka światowa weszła w nowy okres wzrostu, w którym rolę „lokomotywy” rozwoju przemysłowego odgrywa wiedza. W krajach rozwiniętych komercjalizacja badań naukowych stała się podstawą wzrostu gospodarczego, a polityka naukowa i przemysłowa zlały się w jedno.

Wszystko to podrywa tradycyjne, skodyfikowane przez Mertona normy pracy naukowej, a zwłaszcza komunalizm (nauka jest wiedzą publiczną, dostępną dla wszystkich) oraz bezinteresowność (naukę uprawia się dla niej samej). Naukowcy znajdują się dziś w okresie przejściowym, w którym coraz częściej podejmują jednocześnie role badacza i przedsiębiorcy. Ich spoisty dotąd kod norm, tożsamość zawodowa oraz zawodowa ideologia uległy zachwianiu.

Własność intelektualna stała się równie ważna, jak własność materialna. Czasy, gdy uczeni z Berkeley, odkrywcy technologii nuklearnego rezonansu magnetycznego, zadowolili się uznaniem, pozostawiając całe profity General Electric Corporation, należą do przeszłości. W krajach rozwiniętych postawy „profesora przedsiębiorcy” przestały być anomalią, stały się regułą. Jeszcze w połowie XIX w. pojawiły się one w MIT, gdzie najwcześniej zrozumiano, że dopóki patent nie stanie się podstawą innowacji rynkowej, nie ma większej wartości niż artykuł, który wpisuje się do curriculum vitae.

Nauka uniwersytecka upodabnia się coraz bardziej do laboratorium przemysłowego. Model małych grup seminaryjnych lub indywidualnych konsultacji profesora i doktoranta ostał się jeszcze w humanistyce. Jego miejsce zajęły grupy badawcze złożone z doktorów, doktorantów, techników i studentów. Działają one wewnątrz uniwersytetów jako „quasi-przedsiębiorstwa”, jedynie brak dominacji motywu zysku odróżnia je od prawdziwych firm przemysłowych. Są one kierowane przez profesorów, którzy obok funkcji naukowych pełnią jeszcze role menedżerów, fundraiserów, rzeczników prasowych i specjalistów od marketingu.

Czy opisywane zmiany oznaczają „systemową” zmianę roli uniwersytetów i ich związków z przemysłem, czy też są jedynie modyfikacją istniejącego wcześniej modelu? Etzkowitz i Webster optują za drugą odpowiedzią. Uważają oni, że jesteśmy obecnie świadkami „drugiej rewolucji uniwersyteckiej” (pierwszą było podjęcie badań naukowych przez uczelnie w początkach XIX w.) oraz nowego „kontraktu społecznego” pomiędzy nauką a społeczeństwem, który zastępuje powojenne porozumienie między nauką a wojskiem (szczególnie widoczne w Stanach Zjednoczonych).

Dr Jan Kozłowski jest naczelnikiem Wydziału Statystyki i Informacji w Departamencie Studiów i Polityki Naukowej KBN.

Uwagi.