Życie akademickie

Działania związane z pozyskiwaniem środków i zarządzanie nimi
w ramach uniwersytetu nie mają nic wspólnego z komercjalizacją uczelni.

Krystyna Piotrowska-Marczak
 

W dobie pogoni za pieniądzem, chęci sprostania wymogom postępu i osiągnięcia sukcesu trzeba skierować uwagę na wartości nieprzemijające. Od wieków kuźnią takich wartości są uniwersytety. Mimo tego szczytnego posłannictwa, uniwersytet tkwi w określonej rzeczywistości i musi podjąć wyzwania, aby działać ku przyszłości. W tych warunkach rodzi się pytanie, czym jest uniwersytet teraz i jaki powinien być w bliższej i dalszej perspektywie? Odpowiedź w krótkim artykule nie może być wszechstronna, wymaga zatem ograniczenia pola rozważań. Niniejsze refleksje odnoszą się jedynie do przedstawienia obszaru, na którym kluczową rolę odgrywa gospodarka środkami pieniężnymi, choć nie traci się z pola widzenia pozostałych uwarunkowań.

Szkoła wyższa, a w szczególności państwowy uniwersytet, od strony ekonomicznej patrząc, to instytucja specyficzna. W warunkach gospodarki rynkowej, stwarzającej możliwość pozyskiwania dochodów z wielu źródeł, uniwersytet nie jest w klasyczny sposób i w całości wkomponowany w mechanizm gospodarki budżetowej, jak to ma miejsce w przypadku jednostki budżetowej, ani też nie jest jednostką gospodarczą nastawioną na generowanie zysku z uwzględnieniem określonego stopnia ryzyka.

Czym zatem jest uniwersytet? Jest instytucją, która posiada własny majątek, własne zasoby, dysponuje środkami pieniężnymi pochodzącymi zarówno ze źródeł publicznych, jak i prywatnych, która służy wytwarzaniu specyficznych wartości wynikających ze spełniania dwóch podstawowych funkcji: naukowej i edukacyjnej. Trwała pozycja uniwersytetu w życiu społecznym i gospodarczym wymaga, aby jego zadaniem strategicznym było takie wykorzystywanie zasobów, by wytworzyć maksymalną wartość przy danych kosztach (trudno bowiem minimalizować koszty przy założonym poziomie wartości, byłoby to sprzeczne z ideami uniwersytetu). Zasobem uniwersytetu jest: kadra, dorobek naukowy, absolwenci (którzy zarazem pełnią rolę emisariuszy uczelni na zewnątrz), pozycja w kraju, wśród innych uniwersytetów, w gospodarce oraz za granicą w różnych ośrodkach akademickich. Zwielokrotnianie tych wartości następuje poprzez: awanse naukowe kadry, pomnażanie dorobku publikacyjnego, podwyższanie jakości nauczania i osiąganie coraz wyższej pozycji w środowisku akademickim. Uzyskanie wymienionych rezultatów wymaga zaangażowania środków i racjonalnego nimi gospodarowania. Zmusza to do zastosowania właściwych metod zarządzania i wykorzystania reguł oraz odpowiedniego ich zastosowania.

W zarządzaniu trzeba odróżnić zarządzanie bieżące i strategiczne. Zarządzanie strategiczne wyznacza drogę, zarządzanie bieżące – środki do jej realizacji. W tym zakresie trzeba wyodrębnić: obszary, na których można i trzeba dokonywać zmian, zasady ustalania celów, budżet jako narzędzie zarządzania, zarządzanie kosztami. Niezbędne jest zatem rozszyfrowanie wymienionych płaszczyzn, aby przejść do konkretów.

OBSZARY ZMIAN

Zmiany mogą następować w zakresie: struktury uniwersytetu na obszarze działalności podstawowej (np. tworzenie i łączenie wydziałów, podziały wewnątrz wydziałów – zakłady, katedry, instytuty), jak i usługowej, dotyczącej sieci działów administracyjnych; hierarchii zarządzania, ustalenia szczebli decyzyjnych; systemu dystrybucji środków, co wiąże się ze stopniem decentralizacji uniwersytetu; uelastycznienia systemu, np. w odniesieniu do stosowanych procedur administracyjnych. Wprowadzone zmiany muszą być poprzedzone systematycznymi analizami także po ich wprowadzeniu, aby się przekonać, czy podjęto właściwe decyzje.

Istotną rolę w procesie zmian odgrywają decyzje związane ze stopniem decentralizacji uniwersytetu. Sprawą kluczową jest określenie zakresu (poziomu) decentralizacji. Rozwiązania skrajne są niemożliwe, bo szkodzą one całej organizacji, jaką jest uniwersytet. Poziom decentralizacji musi uwzględniać specyfikę wydziałów i nie można wykluczyć, że dla każdego z nich musi być zróżnicowany. Wymaga to uprzednio ustalenia kompetencji wydziałów w różnych sferach (np. merytorycznych, finansowych, organizacyjnych itd.). Na tej podstawie można dopiero określić zakres decentralizacji. Decentralizacja jest warunkiem podstawowym rozwoju uniwersytetu.

Niezbędna jest kolejność zmian. Trzeba kierować się układem hierarchicznym, w którym wyodrębnia się obszary ważne i pilne oraz mniej ważne i mniej pilne. Warto pamiętać o zasadzie przytaczanej przez teoretyków organizacji, że łatwiej powiększyć jakąś jednostkę niż ją zmniejszyć. Podejmując decyzję o zmianach trzeba uwzględnić trzy elementy: cele wprowadzanej zmiany, związane z nią koszty i korzyści, jakie przyniesie.

ZASADY USTALANIA CELÓW

Ustalenie celów jest sprawą pierwotną w stosunku do wszystkich następnych działań, łącznie z zaplanowaniem środków i skonstruowaniem budżetu. W przeciwnym wypadku ma miejsce przypadkowość w podejmowaniu decyzji. Ustalając cele należy zwrócić szczególną uwagę na inwestycje o charakterze rozwojowym. One bowiem są niezbędnym elementem umożliwiającym podejmowanie gry konkurencyjnej i czynnikiem gwarantującym przewagę na „rynku akademickim”. Formułując cele trzeba pamiętać do kogo adresowane są oferowane usługi. Korzystający z usług edukacyjnych, czyli studenci, muszą być z nich zadowoleni i to dwojako: w trakcie studiów (poziom nauczania, warunki, w jakich się studiuje, przyjazność kadry) oraz po ich zakończeniu (łatwość znalezienia pracy, możliwości awansu itp.). Uniwersytet może stworzyć własny fundusz stypendialny, aby studiowali w nim najlepsi. W przypadku ustalania celów uniwersytetu niezbędna jest konstatacja wynikająca z obserwacji rzeczywistości, która wskazuje, że następuje skrócenie życia wszystkich produktów, a zatem i produktów edukacyjnych. Niezbędne jest zatem prowadzenie dydaktyki skierowanej na permanentne kształcenie, co oznacza konieczność rozszerzenia usług edukacyjnych i adresowania ich nie tylko do młodzieży do 25 lat, ale i osób powyżej tego wieku, nawet 40-latków, w formie studiów podyplomowych.

Drugi ważny element, także pochodzący z praktyki, to dążność do wyboru produktów markowych. Dla uniwersytetu oznacza to, że jego pozycja jako renomowanej uczelni w kraju i za granicą odgrywać będzie w grze konkurencyjnej ważną rolę. Zatem cele uczelni muszą uwzględniać dążenie do uzyskania wysokiej pozycji w rankingach. Jako jeden z celów uniwersytetu niezbędne jest położenie akcentu na stałe dążenie do poprawy jakości nauczania, kształcenia kadry, uzyskiwania wyników prac naukowych. Przy ustalaniu kierunków rozwoju uniwersytetu niezbędne jest badanie zapotrzebowania na absolwentów na rynku regionalnym, krajowym i zagranicznym. Ten element powinien decydować np. o ustalaniu limitów przyjęć na określone kierunki studiów.

Zarządzanie poprzez cele jest wtedy skuteczne, kiedy cele te dostosowane są do specyfiki uczelni i kiedy ich ustalanie ma charakter dynamiczny, ulega zmianom i korektom wynikającym ze zmiany warunków zewnętrznych. Skuteczność osiągnięcia celów wiąże się z koniecznością integracji interesu własnego pracowników i interesu uniwersytetu jako instytucji. Wymaga to zmiany systemu wynagrodzeń, a także warunków pracy (poprzez osiągnięcie określonego standardu infrastruktury uczelni).

BUDŻET JAKO NARZĘDZIE ZARZĄDZANIA

W zarządzaniu każdą instytucją najważniejszą rolę odgrywa budżet. Stanowi on zasadnicze narzędzie finansowe. Aby zwiększyć skuteczność tego narzędzia, trzeba w jego konstrukcji posługiwać się różnego rodzaju metodami. Zalicza się do nich system PPBS (Planning-Programing-Budgetig System). Budżet jest wtedy dobry, kiedy nie patrzy się w nim wstecz, ale naprzód. Mimo silnego wpływu ograniczenia planowania budżetowego do jednego roku, zgodnie z kalendarium budżetu państwa, w uniwersytecie trzeba oderwać się od tej praktyki, stosując ją tylko w odniesieniu do środków publicznych i przyjąć planowanie kadencyjne (obecnie 3 lata). Ta dłuższa perspektywa pozwoli na analizę kosztów i korzyści.

Koniecznością jest analiza wpływu na budżet określonych jego części. W przypadku uniwersytetu są to np. wydziały, z których jedne obciążają budżet mniej, a drugie bardziej. Zachowanie w planowaniu budżetowym dłuższej perspektywy pozwoli na analizę obciążeń inwestycyjnych, które rozkładają się w czasie. Równocześnie trzeba wiedzieć, czy i w jakim stopniu budżet „ukrywa” istotne problemy. Np. jeśli budżet sporządza się dla całego uniwersytetu, bez szczegółowego uwzględniania wydziałów, to może się okazać, że nie będą widoczne różnice obciążeń, kosztów, a także i uzyskanych przez te wydziały dochodów. Bezdyskusyjne jest powiązanie konstruowania budżetu z celami uniwersytetu. W przeciwnym razie zostaje on zawieszony w próżni. W opracowaniu budżetu muszą brać udział wszystkie wydziały, co powinno zwiększyć odpowiedzialność za jego wykonanie. Środki pochodzące z redystrybucji poziomej (międzywydziałowej) powinny być przeznaczone na działalność inwestycyjną, która pozwoli wydziałom zwiększyć siłę dochodową w przyszłości, co będzie korzystne dla całego uniwersytetu.

ZARZĄDZANIA KOSZTAMI

W zarządzaniu kosztami najważniejszą rolę odgrywają: bieżąca informacja, innowacje i logistyka. Racjonalne zarządzanie kosztami wymaga w pierwszym rzędzie stwierdzenia, jakie są podstawowe czynniki generujące koszty. Wprowadzane innowacje mają na celu zmniejszenie obciążenia pracą, a nie zmniejszenie personelu. W praktyce przyjmuje się, że stosunek liczby pracowników zajmujących się kwestiami prawnymi i finansowymi do ogółu zatrudnionych pracowników administracyjnych powinien być jak 1:3, a nawet 2:5.

W strukturze kosztów trzeba uwzględnić koszty technologii informacyjnej, co nie oznacza multiplikacji sprzętu komputerowego, lecz jego efektywne wykorzystanie. Ważne jest zachowanie komunikacji między komputerami, czyli stworzenie zintegrowanej sieci. Nie można wprowadzać informatyzacji poszczególnych zadań, np. tylko obsługi studenta, bez obsługi finansowo-księgowej czy kadrowej. W związku z tym trzeba wykonać mapę przepływu informacji, aby uniknąć powtarzania danych. Pomocne w tym względzie jest ustalenie wspólnych potrzeb wszystkich wydziałów. Techniki informacyjne mają przede wszystkim ograniczyć liczbę dokumentów. Obliczono, że w 1991 r. w USA wyprodukowano 1300 mln dokumentów, a każdy dokument przeciętnie powielono 19 razy. Trzeba także odrzucić zasadę, że wszystkie dokumenty muszą mieć swoją zmaterializowaną replikę, gdy przepisy zezwalają na formę elektroniczną lub gdy nie ma to znaczenia. Generalna zasada w zakupie sprzętu i związanych z nim środków na zakup programów to wydawać tyle, aby korzyści przewyższały koszty. Przyjmuje się, że wydatki na technologię mogą osiągać nawet 15 proc. całkowitych kosztów.

Analizując koszty szczególną uwagę trzeba zwrócić na to, aby poszczególne działy administracyjne nie posługiwały się standardami nieproporcjonalnymi do potrzeb wynikających z zadań tych działów. Racjonalizując koszty należy wybierać obszary ważne w danej instytucji. Np. dział finansowo-księgowy powinien główną uwagę zwracać na zmniejszanie stanu należności i płynność finansową.

Istotną rolę odgrywa analizowanie kosztów ogólnych w taki sposób, aby ustalić, które z zadań instytucji przede wszystkim wpływają na ich poziom. Trzeba tego dokonać, choć wiadomo, że koszty ogólne są trudne do precyzyjnego zanalizowania. Efektywność zarządzania kosztami wymaga uwzględnienia rachunku kosztów zmiennych oraz ich podziału na koszty, które będą podstawą podejmowania decyzji, np. ze względu na ich udział w strukturze kosztów całkowitych, i koszty niedecyzyjne, których znaczenie jest bardzo niewielkie i szkoda czasu na zajmowanie się nimi, oraz na koszty kontrolowane (takie, na które wydział lub inna jednostka ma wpływ, czyli może je zmieniać) i niekontrolowane (których nie można kształtować, np. administracji ogólnouniwersyteckiej).

Analiza kosztów musi być prowadzona wg określonej klasyfikacji. Np. w uniwersytetach ważny jest podział kosztów na osobowe i rzeczowe, pozwala bowiem ustalić, jakie jest „uzbrojenie” pracy zarówno pracowników naukowych, jak i administracyjnych. Ważnym elementem związanym z analizą kosztów jest ustalenie tzw. centrów zysku. W ten sposób można odpowiedzieć, gdzie, np. w jakim wydziale, generuje się najwięcej środków pieniężnych, ale równocześnie stwierdzić, jakim kosztem się to odbywa. Polityka oszczędzania, w tym i ograniczenia kosztów, jest konieczna, ale nie należy oszczędzać za wszelką cenę, może to bowiem wpłynąć na zahamowanie rozwoju instytucji. Zarządzanie kosztami musi obejmować analizę kosztów centrali. Należy jednak „wygenerować” czyste koszty centrali bez transferów na rzecz wydziałów. Analiza ma odpowiedzieć na pytanie, w jakim zakresie funkcje administracji centralnej przekazać wydziałom, bowiem będą tańsze.

Nie można przecenić faktu, że analiza kosztów powinna być jawna. Wtedy uruchamia się mechanizmy motywacyjne związane z racjonalnym gospodarowaniem środkami i przywiązywaniem wagi do koniecznych oszczędności oraz ucina spekulacje na temat dysproporcji w traktowaniu różnych wydziałów.

POZYSKIWANIA ŚRODKÓW

Współczesne uniwersytety nie mogą liczyć wyłącznie na finansowanie ze źródeł publicznych. Wynika to w większości krajów, a szczególnie tych, które przeżywają gorący okres transformacji, z kryzysu finansów publicznych. Jednak państwo powinno utrzymywać uczelnie wyższe na takim poziomie, aby zapewnić stan ich gotowości.

Niezbędne jest wspomaganie ze źródeł prywatnych. Należy tu jednak odróżnić dwa kanały: instytucjonalny, realizowany przez różnego rodzaju fundacje, podmioty gospodarcze i instytucje finansowe oraz indywidualny – ze środków obywateli.

Biorąc pod uwagę dwa podstawowe obszary działania uniwersytetu, naukę i edukację, trzeba zróżnicować pozyskiwanie i przeznaczenie środków pieniężnych pochodzących z sektora prywatnego. O ile można finansować ze środków indywidualnych społeczeństwa edukację, to badania naukowe winny być współfinansowane z prywatnych zasobów pieniężnych pochodzących od instytucji.

Kolejnym źródłem zasilania finansowego powinny być środki pochodzące z racjonalnego zarządzania zgromadzonymi środkami pochodzącymi z różnych źródeł, np. w postaci lokat, państwowych papierów wartościowych, depozytów, a w niektórych przypadkach nawet akcji.

Warunkiem niezbędnym do pozyskiwania środków jest aktywność wszystkich, głównie wydziałów uniwersytetu. I tu należy dokonać rozróżnienia na te wydziały, które ze względu na popularność prowadzonych kierunków mogą „zarabiać” na dydaktyce, łącznie ze studiami podyplomowymi, i te, które nie mają takich możliwości, ale mogą i powinny akcelerować działalność badawczą, na którą środki winny pozyskiwać z instytucjonalnej części sektora prywatnego, grantów krajowych i zagranicznych, funduszy międzynarodowych.

Aktywność w pozyskiwaniu środków musi być w swoisty sposób premiowana. Wydziały generujące zyski winny być preferowane w podziale środków między centralę a wyodrębnione jednostki. Te preferencje powinny być dwojakiego rodzaju. Jedne mają wiązać się z rozwojem zarówno poszczególnych wydziałów, jak i uniwersytetu jako całości, drugie – nagradzać pracowników, którzy przyczyniają się do pozyskiwania środków oraz podnoszenia rangi uniwersytetu. Należy podkreślić, że działania związane z pozyskiwaniem środków i zarządzanie nimi w ramach uniwersytetu nie mają nic wspólnego z komercjalizacją uczelni, a jedynie są jednym z obszarów ekonomizacji zarządzania.

Prof. dr hab. Krystyna Piotrowska-Marczak, ekonomista, jest prorektorem ds. ekonomicznych Uniwersytetu Łódzkiego.

Komentarze