Wspólne kształtowanie przyszłości

"Widmo krąży po Europie. Widmo foresightu", tak można by sparafrazować znaną inwokację do Manifestu komunistycznego Marksa i Engelsa. O foresighcie mówi się i pisze, foresight się przeprowadza, foresight się ocenia. W samej tylko niewielkiej Norwegii zorganizowano ich tyle (na szczeblu rządowym, na poziomach regionalnych i branżowych, w uniwersytetach, w firmach konsultingowych i instytutach naukowych), że już przed trzema laty nie dało się ich policzyć - według jednych ocen było ich 300-400, według innych ponad 700. Jeśli przeprowadzono ich aż tyle, to znaczy, że w Norwegii foresight stał się codziennym narzędziem polityki i zarządzania, jak telefon lub miejski autobus.

Foresight rozprzestrzenia się jak epidemia, a jego zwycięski pochód jest znamieniem rosnącej roli tak zwanej strategic intelligence (brak polskiego odpowiednika!), obejmującej też analizy trendów, ewaluacje, prognozowanie, planowanie strategiczne itd. Foresight powstał jako element nowego, wyłaniającego się porządku rządzenia, relacji między rządzonymi a rządzącymi, form działania administracji publicznej i biznesowej, przewidywania przyszłości, natomiast w krajach słabiej rozwiniętych jest na ogół realizowany w starych układach - mentalnych i organizacyjnych. Stwarza to organizatorom foresightu wiele problemów, które nie zawsze sobie uświadamiają. Jakie to problemy i jak można sobie z nimi poradzić?

Funkcje foresightu

Nie wchodząc w bardziej szczegółowe opisy, można powiedzieć, że foresight jest rodzajem „akuszerki” samowiedzy grup społecznych i organizacji co do wspólnego kształtowania przyszłości. Foresight jest narzędziem strategii (określanej jako „proces i zbiór technik podejmowania decyzji co do celów i zadań oraz środków ich realizacji”) i uznawanej za jeden z najważniejszych czynników pomyślności organizacji, branż, regionów czy krajów. Podkreśla się na przykład, że sukces państw azjatyckich był efektem nie tylko taniej siły roboczej czy powiązań pomiędzy firmami, bankami i rządem, ale także siły myślenia strategicznego, a miedzy innymi foresightu.

W szczególności, foresight jest:

• Sposobem radzenia sobie z problemem ryzyka i niepewności charakterystycznych dla każdego działania (zmniejsza ryzyko i niepewność poprzez włączanie do procesu podejmowania decyzji zarówno polityków, urzędników, biznesmenów, naukowców, jak i „poinformowanych” obywateli, czyli wszystkich stron, zarówno zainteresowanych powodzeniem realizacji decyzji, jak i mających wpływ na jej sukces).

• Syntezą dwóch typów podejmowania decyzji politycznych – „analizy polityki” oraz „budowania konsensusu” – z których każdy posiada sobie tylko właściwe ograniczenia, syntezą polegającą na poszukiwaniu „wspólnej platformy” poprzez poznawanie różnych punktów widzenia i wzajemne uczenie się.

• Przezwyciężeniem zasady separacji środków i celów. Dawniej zakładano, że rozwiązywanie problemów to procedura techniczna, mierzona efektywnością w osiąganiu ustalonych wcześniej celów. Foresight obejmuje swym zainteresowaniem zarówno sferę celów, jak i środków.

• Przezwyciężeniem dychotomii „wiedzy i działania”, „myślenia i działania”, „badań i praktyki”. Dawniej sądzono, że praktyka to zastosowanie do rozwiązywania problemów teorii i technik opartych na badaniach naukowych. Foresight proponuje czynne kształtowanie przyszłości dzięki powiązaniu wiedzy o zasobach i trendach z artykułowaniem własnych potrzeb i wizji.

• Przełamaniem jednostronności opinii eksperckich, powstających w oderwaniu zarówno od świata decydentów, jak i świata obywateli.

• Zerwaniem z wiarą w „mądrość eksperta” oraz „mądrość decydenta” na rzecz wiary w „zbiorową mądrość” oraz przekonania, że wiedza jest „społecznie rozproszona”, jej cząstki tkwią w wielu głowach i wielu organizacjach, a scalić ją może na przykład przedsięwzięcie typu foresight. Nikt, nawet eksperci, nie są posiadaczami „jedynej prawdy”, a włączanie różnych interesariuszy zwiększa szanse sukcesu działania.

• Przezwyciężeniem dualizmu wiedzy i wartości (foresight jako wkład do budowy strategii, wiążący wizję opartą na wartościach z wiedzą konieczną do jej realizacji).

• Próbą połączenia dwóch opozycyjnych podejść w budowaniu strategii, przewidywania przyszłości oraz wymyślania przyszłości. Pierwsze podejście jest rygorystyczne, analityczne, ilościowe. Opiera się ono na założeniu, że przyszłość jest czymś, co można przewidzieć, i stara się określić, dokąd zmierzają trendy, w jaki sposób rozmaite siły zewnętrzne kształtują sytuację, w której działa dany kraj, region, branża czy też przedsiębiorstwo. Drugie podejście jest jakościowe, syntetyczne i twórcze. Wynika ono z tezy, że przyszłości nie da się przewidzieć, ale można ją (własnymi rękami) stworzyć. Jest ono oparte na wyobraźni, związane z wartościami i emocjami. Zmierza do tego, aby wyobrazić sobie przyszłą idealną (z własnego punktu widzenia) sytuację oraz wymyślić sposoby jej osiągnięcia. Zakłada, że nie wystarczy przewidzieć, jak rozmaite siły ukształtują przyszłość, trzeba także zdecydować, jaki rodzaj przyszłości chce się stworzyć, dla kogo i w jaki sposób.

• Odejściem od metodologii pozytywistycznej jako filozoficznej podstawy procesu decyzyjnego na rzecz zasad metodologii pragmatyzmu i „społecznego konstruktywizmu”.

• Przezwyciężeniem trudności napotkanych w stosowaniu metod prognozowania oraz planowania strategicznego.

• Przezwyciężeniem alienacji administracji publicznej poprzez włączenie do procesu kształtowania opinii wszystkich stron, mających wpływ na daną sferę polityki lub jej podlegających.

• Przełamaniem sztywności charakterystycznej dla administracji publicznej, preferującej ustalone procedury i algorytmy (na rzecz formy działalności zakładającej jej współkształtowanie przez uczestników) oraz preferującej liniowy proces podejmowania decyzji (od zdefiniowania problemu po realizację programu i jej ocenę) na rzecz formy zakładającej „rekursywność” i interakcje.

• Zerwaniem z charakterystycznym dla administracji publicznej odgórnym, hierarchicznym i sektorowym sposobem podejmowania decyzji na rzecz trybu charakteryzującego się powiązaniami poziomymi oraz przełamywaniem barier organizacyjnych, dyscyplinowych i środowiskowych.

• Odejściem od typowego dla administracji publicznej krótkiego horyzontu myślenia (roczny cykl budżetowy, czteroletni cykl wyborczy) na rzecz myślenia długofalowego.

Adaptacja innowacji

Innowacje społeczne są z reguły reakcją na zastaną sytuację, a ich twórcy czerpią elementy konstrukcyjne proponowanej nowej formy organizacyjnej z istniejącego w danej chwili otoczenia społecznego, politycznego, kulturalnego i gospodarczego. Przeniesienie tej innowacji do nowego środowiska jest często problemem, gdyż jego potrzeba nie jest uświadamiana (bo powstał w obcym środowisku, a nie jako środek rozwiązania własnych problemów) i nie wszystkie elementy konieczne do jego konstrukcji są obecne.

W krajach rozwiniętych foresight był (do pewnego stopnia) taranem, torującym drogę nowemu porządkowi rządzenia. Jego skuteczność brała się stąd, że był (nową) syntezą już wcześniej powstałych, znanych i stosowanych od pewnego czasu procedur zasięgania opinii przez rządzących, podejmowania decyzji, technik myślenia o przeszłości. Foresight narodowy w krajach rozwiniętych upowszechnił się od połowy lat 90., czyli w czasie, gdy proces reform administracji publicznych był bardzo zaawansowany; w ten sposób stał się zarówno wyrazem, jak i katalizatorem zmian.

Natomiast w krajach słabiej rozwiniętych jego elementy często nie są jeszcze rozwinięte. Na przykład dopiero na naszych oczach eksperymentuje się z instytucją „wysłuchania”, zasięgania opinii wśród mieszkańców na temat ważnej inwestycji miejskiej, planowania strategicznego, mediacji jako społecznego narzędzia rozwiązywania konfliktów międzyludzkich (np. Centrum Mediacji w Polsce) itd. Bardzo wiele instytucji pod jakimś względem pokrewnych foresightowi jest jeszcze nieznanych (np. ewaluacje polityk w administracji rządowej, konferencje konsensusu, organizowane np. wspólnie przez administrację publiczną i środowisko naukowe dla informacji i konsultacji opinii publicznej w sprawach styku nauki i polityki, takich jak np. problem żywności modyfikowanej genetycznie). Wskutek tego organizatorzy foresightu w krajach słabiej rozwiniętych nie mają wsparcia kulturowego swojej inicjatywy, porównywalnego ze wsparciem, jakie mieli nawet przed dzesięciu laty organizatorzy foresightu w krajach gospodarczo zaawansowanych.

Ale także istniejące „otoczenie prawne” – ustawy i rozporządzenia regulujące działalność administracji rządowej – nie jest jeszcze „przyjazne” tej nowej formie działalności.

Zarysowana powyżej dawka „nowości” foresightu narodowego, podejmowanego z inicjatywy administracji rządowej, jest w krajach słabiej rozwiniętych znacznie większa.

Foresight zakłada, że „prawda nie jest znana”, że „jest spowita mrokiem”, że „nie jest nigdy jedna” (Futures jako nazwa inicjatywy unijnej), natomiast podejście to jest obce biurokracji starego typu. Administracja w krajach słabiej rozwiniętych jest w większym stopniu „układem zamkniętym” (np. z powodu braku stałych praktyk ewaluacji polityk), natomiast foresight jest pomyślany jako narzędzie jej permanentnego „otwierania” się na rzeczywistość.

Foresight jest środkiem poszukiwania dobra wspólnego i dobra publicznego, co zakłada rozróżnienie interesów publicznych od interesów partykularnych, podczas gdy administracja w krajach „odrabiających opóźnienia” jest w większym stopniu (niż w krajach zaawansowanych) eksponentem interesów sektorowych.

Do tego dochodzą jeszcze dwa czynniki. Pierwszy z nich to fakt, że foresight, aby mógł odnieść sukces, powinien być elementem szerszych procedur wsparcia analitycznego policy−making, a z kolei te formy wsparcia analitycznego powinny być wpisane w zasady działania administracji rządowej (np. jedną z nich jest taka konstrukcja budżetu państwa i budżetów resortowych, aby mogły one być narzędziem wieloletnich strategii).

Do tego dochodzi jeszcze drugi czynnik. Foresight powstał w Japonii i w Stanach Zjednoczonych, a zatem w krajach kreatywnych, „na krawędzi”, torujących drogę, przełamujących granice, zarówno w nauce, jak technice, sposobach gospodarowania oraz formach życia społecznego. Foresight w tych krajach to jak oświetlenie drogi przed postawieniem kroku w nieznane. Inaczej jest w krajach słabiej rozwiniętych. Najczęściej ich najlepszą strategią jest gonienie peletonu i kopiowanie sprawdzonych rozwiązań, nawet wówczas, gdy ich elity są świadome, że z chwilą doścignięcia czołówki strategię tę należałoby zarzucić na rzecz poszukiwania twórczych rozwiązań. Hasło „drogi na skróty”, jako zalecenie dla krajów „odrabiających opóźnienia”, choć nośne, jest trudne do realizacji, gdyż tak naprawdę nie wiadomo, dokąd ta droga wiedzie. Odgadywanie przyszłości jest niełatwe, zwłaszcza dla goniących, gdyż zamiast najbliższego odcinka drogi widzą tylko plecy peletonu. Jeśli coś jest pewne, to tylko to, że droga ta „nie jest linią prostą, lecz krzywą, stale zmieniającą kierunek” (Wittgenstein), a koszty pomyłki w ocenie przyszłości dla kraju goniącego są znacznie wyższe niż dla kraju uciekającego (gdyż ich zasoby są szczuplejsze, a zatem mniej mogą sobie one pozwolić na luksus eksperymentowania).

Zazwyczaj dla kraju słabiej rozwiniętego najlepszym foresightem jest benchmarking. Znane narodowe diagnozy i terapie, takie jak książka Friedricha Lista (1841), zawierająca program dla Niemiec gospodarczego pościgu za Wielką Brytanią, czy też książka Jean−Jacques Servan−Schreibera (1967), wzywająca Europę do reakcji na wyzwanie amerykańskie, były zorganizowane wokół idei „odrabiania zaległości” w stosunku do uznanego wzoru cywilizacyjnego. Foresight w krajach słabiej rozwiniętych, aby się rzeczywiście (a nie tylko w sprawozdaniach i prasowych deklaracjach) udał, powinien być „twórczo” przemyślany i zaadaptowany.

Pułapki foresightu

W krajach słabiej rozwiniętych czyhają na foresight dwie pułapki.

Pierwsza to pułapka „wyżłobionego łożyska”, do którego spycha się wszystkie nowe inicjatywy, które z założenia mają przełamywać zastane schematy działania. Nową inicjatywę realizuje się w starych układach mentalnych i organizacyjnych, wskutek czego zamiast być „rozsadnikiem zmian”, staje się kółkiem w kręcących się od dawna mechanizmach. „Chcieliśmy dobrze, a wyszło tak jak zawsze” Czernomyrdina to skrótowy zapis odkrycia nieprzezwyciężalnego ciężaru inercji. Dzieje się tak dlatego, że między nową inicjatywą (np. foresightem) a jej wykonaniem leży jej interpretacja i odniesienie do praktycznych sytuacji, a te w znacznej mierze opierają się na głębiej ukrytych, często nieuświadomionych (i dlatego trudnych do zmiany) matrycach kulturowych.

Druga to pułapka „mimikry”, czyli takiego aranżowania innowacji, aby z pozoru, dla niezorientowanego zewnętrznego obserwatora, wypełniała ona wszystkie stawiane przed nią wymogi i posiadała wszystkie konieczne charakterystyki, w istocie ich nie posiadając. Foresight w krajach słabiej rozwiniętych pojawia się zatem nie jako twórczy, dokonany własnymi siłami sposób rozwiązania samodzielnie uświadomionego problemu, tylko jako zewnętrzny „kulturowy artefakt”, który należy wdrożyć, aby w oczach centrum przedstawić dowód „dojrzałości cywilizacyjnej”. Nie jako instrument realny, dzięki któremu chce się osiągnąć założony cel, tylko jako symboliczny, który ma stwarzać odpowiednie wrażenie. Skoro foresight jest dużą nowością i skoro nie zawiera w sobie żadnych miar oceny sukcesu, każdy jego przebieg i każdy efekt można przedstawić (niezorientowanej) opinii publicznej jako zgodny z założeniami.

Znając charakter struktur mentalnych, prawnych i organizacyjnych w krajach słabiej rozwiniętych, łatwo wyobrazić sobie sposób, w jaki cechy nowości foresightu zostaną w nim rozmyte. Poszczególne organa (np. komitet sterujący czy też panele), zamiast forum międzysektorowej wymiany poglądów i doświadczeń staną się formą utwierdzenia środowiskowych praktyk i hierarchii. Na przykład komitet sterujący będzie złożony z samych tylko urzędników, panele – jedynie z naukowców (z pominięciem świata polityki, biznesu i społeczeństwa), interdyscyplinarne dyskusje problemowe przybiorą formę seminariów dyscyplinowych, poszukiwanie wspólnych stanowisk upodobni się do tradycyjnej działalności eksperckiej, biuro organizacyjne foresightu zamiast działać w układach projektowych typu ad hoc, niezależnych na co dzień od hierarchii władzy, zostanie od samego początku zbudowane jako komórka urzędu, poszczególne grupy uczestników foresightu będą od siebie oddzielone itd. Krótko mówiąc, do nowego bukłaka wleje się stare wino, a nowa nazwa skryje stare praktyki – foresight nie będzie więc „przezwyciężeniem”, „przełamaniem”, „odejściem” czy „zerwaniem”, tylko werbalną innowacją skrywającą kontynuację.

Jak zatem uniknąć opisanych tu pułapek? Co zrobić, aby nie tylko bukłak, ale i wino było nowe? Jak nową ideą przełamać stare struktury mentalne, a nową formę organizacyjną zaszczepić na gruncie starych struktur organizacyjnych? Czy jest to w ogóle możliwe, tak jak niepodobieństwem jest, by móc (jak baron Münchausen) samemu wyciągnąć się za włosy z błota?

Jest to do pewnego stopnia możliwe, wymaga jednak kilku rzeczy, ale o tym w drugiej części artykułu, za miesiąc.