Cała sfera nauki nie przeszła jeszcze właściwej restrukturyzacji.
Najmniejsze zmiany zaszły w sferze organizacji.

Rozmowa z prof. Janem Kochem, członkiem Komitetu Badań Naukowych

Fot. Piotr Kieraciński

Prof. dr hab. inż. Jan Koch (ur. 1931), specjalista w zakresie budowy i eskploatacji maszyn oraz automatyzacji produkcji. Studia na Wydziale Mechanicznym Politechniki Wrocławskiej. Doktorat 1964, habilitacja 1972, tytuł profesora zwyczajnego 1990. Od 1953 pracownik naukowo-dydaktyczny PWr. 1985-87 prorektor ds. dydaktyki, 1987-93 dyrektor Instytutu Technologii Maszyn i Automatyzacji. Od 1993 dziekan Wydziału Mechanicznego. Od 1989 ekspert MEN. 1989-92 członek RGSzW. Od 1990 członek z wyboru KBN. Wykładał gościnnie w uniwersytetach Drezna i Stuttgartu. Kierownik programu TEMPUS i wielu europejskich projektów badawczych. Autor 152 prac naukowych. Promotor 18 doktorów.

Wydaje się, że polskie uczelnie są najbardziej demokratycznie zarządzanymi instytucjami.

- Chyba nawet nadmiernie demokratycznie. W wojsku, w kościele i w nauce nie może być demokracji. Nauka z natury jest niedemokratyczna. Zarządzanie uczelniami to w dużej mierze zarządzanie nauką, a zatem nie może być w nim tak dużo demokracji, jak w zarządzaniu państwem.

- Czy nasz system powoływania władz uczelni w drodze wyborów jest zły?
- Może nie jest zły do końca, jednak ma w sobie zbyt wiele egalitaryzmu. Jeśli profesorowie i doktorzy habilitowani stanowią około 60 proc. gremiów, które wybierają wszystkie władze uczelni, to widać wyraźnie, że młodsi pracownicy naukowo-dydaktyczni, studenci i pracownicy techniczni różnych szczebli mają istotny - a czasami nawet zbyt duży - wpływ na wybór władz. Tymczasem ich rola w uczelni jest zupełnie inna niż tzw. samodzielnych nauczycieli akademickich. Druga sprawa: rezultaty wyborów zależą w dużej mierze od tego, jak przeprowadzi się marketing wyborczy, a on nie zawsze polega tylko na prezentacji programów. Studentom obiecuje się na przykład wyjazdy na praktyki zagraniczne. I zawsze znajdzie się kilku, którzy pójdą na taki układ.

- Często wybory są też rezultatem gry sił, układu między najmocniejszymi jednostkami uczelni oraz związkami zawodowymi.
- Nie chciałbym nie doceniać roli związków zawodowych. Jednak z natury mają one charakter roszczeniowy, czegoś żądają. Natomiast rządzenie krajem czy instytucją nie może polegać tylko na spełnianiu żądań. Związki zawodowe powinny zajmować się jedynie obroną praw pracowniczych, gdyż do tego są powołane. Broniąc praw pracowniczych muszą uwzględniać interes instytucji, czyli uczelni. Natomiast do zarządzania uczelnią związki zawodowe nie są potrzebne.

- Duże polskie uczelnie dysponują ogromnymi budżetami oraz wielkim majątkiem. Czy powinien tym zarządzać pracownik naukowy, czy zawodowy menedżer?
- Cała sfera nauki nie przeszła jeszcze właściwej restrukturyzacji. Najmniejsze zmiany zaszły w sferze organizacji. Sprawami zarządzania nie powinien zajmować się rektor, lecz kanclerz na kontrakcie, nie uwikłany w sprawy wyborcze. Rektor wybrany na trzy lata musi się przez pierwszy rok uczyć. Przez trzy lata nie można wiele zrobić w sferze zarządzania tak dużą strukturą, jak szkoła wyższa.

- Zatem jest Pan zwolennikiem stanowiska, że uczelnie powinny być zarządzane przez kanclerzy, a rektor winien dbać o sprawy akademickie?
- Tak. Teoretycznie w uczelniach jest jednoosobowa odpowiedzialność, ale praktycznie rektor nie może podjąć żadnej istotnej decyzji bez akceptacji senatu, a dziekan - rady wydziału. Jeżeli odpowiadam, to muszę mieć prawo do podejmowania decyzji.

- Czy rektorzy i dziekani są ubezwłasnowolnieni przez ciała kolegialne?
- To zależy od osobowości i zdolności przekonywania. Silna osobowość potrafi się wyemancypować spod tej zależności, słabsza jej ulega. Czasami to uzależnienie jest wynikiem układu sił w uczelni. Kończę szósty rok kadencji dziekańskiej i, jak dotąd, udawało mi się przekonywać Radę Wydziału do moich idei. Jednak czasami kosztowało mnie to bardzo dużo pracy i czasu. Stwierdzenie, że rektor i dziekani są ubezwłasnowolnieni to może za wiele, ale z pewnością są za bardzo uzależnieni. Dwuwładza kanclerza i rektora jest koniecznością, jeżeli uczelnia ma dobrze funkcjonować. Rektor, który reprezentuje uczelnię, ale równocześnie nie przestaje być profesorem - prowadzi wykłady, kieruje zespołem badawczym - w gruncie rzeczy nie ma czasu, aby autentycznie zajmować się zarządzaniem uczelnią. Robią to za niego prorektorzy, którzy w zarządzaniu są zazwyczaj amatorami, choć czasami bardzo zdolnymi.

- W większości uczelni raz wybrani rektorzy wybierani są ponownie i pełnią swoje funkcje przez dwie kadencje.
- Podobno 8 rektorów na 10 wybieranych jest ponownie. To znak, że społeczność akademicka ma pewne zdrowe odruchy i pozwala rektorom rozwinąć skrzydła przez następną kadencję. Ale jest też druga strona medalu. Te sześć lat na stanowisku rektora to czas wyrwany z życia naukowego i w tym sensie - powiedzmy sobie szczerze - zmarnowany.

- Jakie jest miejsce kanclerza w uczelni i czy funkcja dyrektora administracyjnego nie jest jego odpowiednikiem?
- Żaden ze znanych mi dyrektorów administracyjnych nie spełnia warunków, jakie powinien spełniać kanclerz. Na miejscu kanclerza musi być ktoś, kto umie także zarządzać finansami. Stanowisko kanclerza to połączenie pewnych funkcji dyrektora administracyjnego i kwestora uczelni. Obecnie dyrektor administracyjny w zbyt dużym stopniu zależy od rektora i senatu.

- Uczelnie wydają pieniądze podatników bez kontroli zewnętrznej.
- To są spore pieniądze, ale na studenta czy pracownika nie przypada aż tak wiele.

- Chodzi mi jednak o odpowiedzialność przed reprezentantami społeczeństwa, podatników.
- Niektórzy kandydaci podczas ostatnich wyborów rektorskich wspominali o tworzeniu rad nadzorczych, złożonych z przedstawicieli gospodarki i administracji regionalnej. Taką radę można różnie umocować. Może ona mieć typowo doradczy charakter, od takich ewentualnie należałoby zacząć. Natomiast typowa rada nadzorcza ma charakter kontrolny. Jej skład musiałby być bardzo dokładnie przedyskutowany, gdyż np. zbyt duży udział przedstawicieli przemysłu mógłby po jakimś czasie doprowadzić do przestawienia badań wyłącznie na tory zastosowań przemysłowych i ograniczyć inne prace. Istotny wpływ w radzie musiałby mieć rząd, poprzez ministra. Autonomia w polskich uczelniach jest bardzo duża. Powinniśmy się tu - podobnie, jak w przypadku nadmiernej, źle pojętej demokracji - wycofywać na rozsądne pozycje. I autonomia, i demokracja w obecnej postaci nie pozwajają kierować uczelniami w sposób efektywny. Trzeba więc troszeczkę ograniczyć te dwa zjawiska. Okazuje się, że gdy na badania naukowe przeznacza się ok. 0,5 proc. PKB, ta autonomia jest jeszcze dopuszczalna. Jednak gdy z budżetu zaczyna się przeznaczać na naukę więcej, to trzeba uprawiać konsekwentną politykę naukową.

- Polityka naukowa w naszym kraju jest w powijakach. Wchodząc do Unii Europejskiej nie jesteśmy przecież potęgą naukową.
- Jakieś zalążki polityki naukowej są. Jednak zbyt małą wagę przykładamy do innowacji. Uważamy, że jeżeli robimy coś interesującego z naukowego punktu widzenia, to muszą na to być pieniądze. Nie! Może się okazać, że dla tego kraju, tu i teraz, ważniejszy jest inny temat. A z wyników naszych badań skorzysta ktoś inny, kto jest na wyższym etapie rozwoju i będzie w stanie te wyniki skonsumować.

- To wina KBN, że do tej pory nie mamy wyraźnie określonej polityki naukowej?
- Nie jestem pewien czy sami uczeni są w stanie wygenerować sensowną politykę naukową dla całego państwa. Moim zdaniem, nie. Tu potrzebny jest dwugłos nauki i polityków, ekspertów rządowych. Żadna z tych stron sama nie stworzy sensownej polityki naukowej. Tu nie chodzi o to, że uczeni mają złą wolę. Oni po prostu nie widzą nauki z perspektywy strategicznych interesów państwowych.

- Jednak nadal twierdzę, że to Komitet Badań Naukowych, który ma rangę ministerstwa, jest odpowiedzialny za politykę naukową. On ma być łącznikiem miedzy sferą nauki i polityki, rządzenia krajem.
- Proszę zwrócić uwagę, że przez dziesięć lat ze strony rządu nie było właściwie żadnych sugestii co do polityki naukowej. Szczerze mówiąc, nie jestem pewien, czy na tym etapie rozwoju były one w ogóle możliwe. Być może było jeszcze za wcześnie, aby oceniać kierunki rozwoju gospodarki w zupełnie nowych warunkach. Sadzę jednak, że nadchodzi czas, kiedy jasne określenie priorytetów, polityki naukowej stanie się koniecznością.

- W Polsce pozycja profesora jest nienaruszalna.
- Nie jest to, z finansowego punktu widzenia, zbyt atrakcyjna pozycja. Należałoby oddzielić tytuł profesora od stanowiska w uczelni. Tytuł należy się za osiągnięcia naukowe, publikacje, wychowanych pracowników naukowych i umiejętności dydaktyczne. Jeżeli jednak danej uczelni nie jest potrzebny kolejny profesor, to nie ma powodu zatrudniać kogoś tylko dlatego, że posiada tytuł profesora. Można ewentualnie zatrudnić go na kontrakcie na czas określony i przedłużać ten kontrakt w miarę potrzeby.

- Mamy w tym względzie złe doświadczenia z ostatnich lat. Niemal wszyscy zatrudnieni na pięć lat na stanowiskach profesorów uczelnianych otrzymali bezterminowe przedłużenie zatrudnienia. Nawet jeżeli nie spełnili określonych wymagań.
- Szanujące się szkoły wyższe przestrzegają proporcji między profesorami tytularnymi a uczelnianymi. Natomiast w prowincjonalnych uczelniach czy na słabszych wydziałach liczba profesorów uczelnianych jest czasami nieproporcjonalnie duża. W mojej uczelni jest kilka przypadków powrotu na poprzednie stanowisko, adiunkta czy docenta, jednak rzeczywiście rzadko się to zdarza. Ale to jest kwestia przesunięcia na inne stanowisko, a nie zwolnienia. Gdyby profesorowie byli zatrudnieni na kontrakcie profesorskim i po pięciu latach można byłoby po prostu nie odnowić kontraktu, zapewniam pana, że odsetek tych, którzy "przespali" te pięć lat, byłby znacznie niższy. Perspektywa zwolnienia działa mobilizująco.

- Ale w Polsce nie zanosi się na zatrudnianie na kontraktach?
- Chyba, niestety, nie. W praktyce bardzo trudno jest zwolnić z uczelni nawet niższych rangą pracowników, którzy nie wykazują należytego zaangażowania w prace naukowe. Mnie się udało w ciągu ostatniego roku zwolnić dwie osoby, ale na zasadzie namowy, przekonywania. Zajęło mi to dziesięć razy więcej czasu niż przyjęcie nowego pracownika, a powinno być odwrotnie. Na szczęście obyło się bez awantur, interwencji związków zawodowych. Nie może być tak, że aby zwolnić kogoś z doktoratem, trzeba mu udowadniać, że przez dwa lata nic nie robił. Dwa razy pod rząd musi on uzyskać ocenę negatywną. Względy formalne nie dają szans na zwolnienie słabego pracownika. Dlatego w uczelni zostaje pewien procent ludzi mniej zdolnych. A w nauce nie ma miejsca na przeciętność.

- Żaden z rektorów i dyrektorów administracyjnych, pytanych przeze mnie o współpracę ze związkami zawodowymi, nie powiedział, że ma z nimi problemy.
- Myślę, że to jest postawa praktyczna. Nikt nie chce sobie psuć stosunków ze związkami. Maja one tak wielkie możliwości, że naprawdę [potrafią utrudnić zarządzanie uczelnią. Rektor i dyrektor administracyjny chcą dobrze współpracować ze związkami, więc nie traktowałbym tych wypowiedzi jako całkowicie niezależnych.

Rozmawiał Piotr Kieraciński

Uwagi.