Organizowanie procesów badawczych wewnątrz 
zespołów, koordynowanie ich działań wewnątrz uczelni,
 dążenie do podniesienia sprawności ich funkcjonowania,
 przystosowanie ich programów do potrzeb otoczenia 
– to poważne zadania kierownicze, którym nie każdy, 
nawet wybitny naukowiec, może podołać.

Zofia Mikołajczyk

Od czasów klasyków naukowego zarządzania – żeby wymienić tylko kilku najbardziej znanych, poczynając od H. Fayola, M. Webera, dochodząc do współczesnych nam H. Minntzberga, H. Simona, J. Zieleniewskiego, P. Druckera – zagadnienie roli kierownika, jego umiejętności zawodowych oraz formalnego i rzeczywistego autorytetu stanowi istotny element teorii zarządzania. W bogatej międzynarodowej, ale także i polskiej literaturze punktem odniesienia dla charakterystyki spełnianych funkcji i ról kierowniczych jest zazwyczaj organizacja gospodarcza – przedsiębiorstwo – bez względu na jej charakter wytwórczy czy usługowy. A więc to, co określa się spolszczoną nazwą „biznes” – poczynając od wielkich, międzynarodowych korporacji działających na rynkach globalnych, na małych, często kilkuosobowych firmach kończąc. To ich szefowie (na różnych szczeblach hierarchii organizacyjnej) stanowią przedmiot zainteresowania psychologów, socjologów, ekonomistów i specjalistów zarządzania. Wychodzi się bowiem z założenia, że od odpowiedniego doboru bossów tych wielkich i całkiem małych firm zależą ich obecne i przyszłe efekty ekonomiczne.

O wiele mniej natomiast uwagi poświęca się kierowaniu organizacjami innego typu, ogólnie zaliczanymi do „non profit”, a więc finansowanymi z budżetu, a w ich ramach takimi, których funkcjonowanie sprowadza się z jednej strony do kształcenia przyszłych menedżerów, a z drugiej – do tworzenia podstaw szeroko rozumianego postępu, który jest konsekwencją kreatywnego rozwoju nauki, dającego szansę dokonywania zmian we wszystkich obszarach ludzkiego działania, w tym oczywiście i w świecie biznesu. Chodzi tu o państwowe uczelnie wyższe, instytuty naukowo-badawcze, których działanie musi być właściwie zarządzane, a ludzie i wykonywana przez nich praca, często długotrwała i żmudna, musi być umiejętnie kierowana, aby mogła osiągnąć zamierzone cele. Czy zatem można mówić o możliwości stosowania tych samych zasad, podobieństwach czy różnicach w zakresie ról i funkcji kierującego pracą badawczo-naukową i pracą realizowaną w świetle ekonomii? Spróbujmy zatem ten mało opisany obszar działalności kierowniczej przybliżyć w niniejszym artykule.

TWÓRCZA PRACA ZESPOŁOWA

Celem poniższych rozważań, nie zakładających odkrywania nowych prawd w tym zakresie, jest prezentacja zagadnień opartych na literaturze, własnym doświadczeniu badawczym i w kierowaniu zespołami badawczymi oraz indywidualnych pracach naukowych „na stopień”, a wreszcie na dydaktyce uniwersyteckiej. Stąd punktem odniesienia będzie wyższa uczelnia a dyscypliną naukową zarządzanie. Rozwój bowiem nauki pod koniec XX wieku związany jest, a nawet, można powiedzieć, uzależniony od twórczej pracy zespołowej. Samodzielna, indywidualna praca badawcza, prowadząca do realizacji indywidualnych celów, występuje niezwykle rzadko i najczęściej wynika to z cech charakterologicznych twórcy. Możliwa jest także wtedy, kiedy nie wymaga skomplikowanej i drogiej aparatury albo szeroko zakrojonych badań. Ale nawet i wtedy, kiedy np. prace doktorskie i habilitacyjne w naukach społecznych przygotowywane są indywidualnie, i tak przecież odbywa się to pod kierunkiem promotora czy nieformalnego opiekuna naukowego. Są one także prezentowane i dyskutowane na zebraniach naukowych, a więc w zespołach.

Naukową pracę zespołową realizuje się najczęściej w dwóch rodzajach zespołów:

	dydaktycznych (w bardzo ogólnym rozumieniu), do jakich można zaliczyć seminaria doktorskie, spotkania naukowo-dydaktyczne członków zakładu czy katedry, a nawet pewne seminaria magisterskie;
	badawczych, czyli powołanych do rozwiązania określonego problemu, projektu czy realizacji zadania badawczego, wykonywanego np. na rzecz praktyki gospodarczej lub też w ramach tzw. grantów finansowanych przez państwo, a ściśle przez KBN.

Zalety grupowego poszukiwania rozwiązania problemów wszelkiego rodzaju są powszechnie znane. Rola tej formy współdziałania oczywiście wzrasta w sytuacjach, w których niezbędne jest znacznie szersze zaangażowanie tzw. „twórczego myślenia”, kreatywności, co jest przecież głównym atrybutem pracy naukowej. Dlatego też coraz częściej w poszukiwaniu rozwiązań problemów nauki owo „myślenie” jest myśleniem interdyscyplinarnym. Wynika z tego także potrzeba dyskusji naukowych w zespołach badawczych, do których włącza się osoby reprezentujące różne specjalności, zmuszając je do wspólnego wysiłku intelektualnego, co pozwala na tworzenie rozwiązań oryginalnych, ułatwiających wielokierunkowe zastosowanie. Pozwala to także na uznanie, że suma wiadomości i pomysłów grupy jest większa niż gdyby wchodzące w jej skład osoby pracowały indywidualnie. Efekt energii wynika tu z faktu, że wypowiedziane głośno w trakcie dyskusji pomysły są podchwytywane przez członków zespołu i uzupełniane własnymi ideami. W zespole powstaje także możliwość wykorzystania zróżnicowanych postaw, zdolności intelektualnych poszczególnych osób, co prowadzi do możliwości optymalizowania rozwiązań. Zespół daje okazję do stałej współpracy oraz tak istotnego intensyfikowania wysiłku intelektualnego poprzez możliwość stawiania pytań i wspólnego poszukiwania odpowiedzi. Stwarza komfort wynikający z szansy stałego komunikowania się z innymi, wspólnego rozważania niepewności i podtrzymywania się na duchu, tworzenia warunków twórczego entuzjazmu i ochrony przed popełnieniem pomyłek. W zespołach szczególnie zgranych, w których powstał „duch kolektywizmu”, poczucie takiej więzi ułatwia ponoszenie porażek, które przecież mogą wystąpić i które towarzyszą wszystkim działaniom twórczym. Osłabia to także oddziaływanie poczucia ryzyka, które towarzyszy zawsze poczynaniom zmieniającym istniejący stan rzeczy, wszystkiemu, co przeciwstawia się istniejącym doświadczeniom czy rutynie.

KIEROWNIK RZECZYWISTY I FORMALNY

Powyższe zalety pracy zespołowej odnoszą się do zespołów naukowych wszelkiego typu, w tym i wspomnianych wyżej zespołów badawczych i dydaktycznych. W obu wypadkach, dla osiągnięcia rzeczywistej wydajności twórczej, oprócz dobrania właściwych osób, potrzebne jest przygotowanie członków poprzez określenie reguł współdziałania w grupie oraz ustalenie osoby stojącej na czele zespołu. W praktyce osoba, która będzie kierowała pracą naukową w zespole, dobiera sobie często przyszłych jego członków. Musi ona umieć nie tylko znaleźć bezpośredni kontakt z nimi, zdobyć ich zaufanie, ale przy zachowaniu dyscypliny prowadzenia dyskusji naukowych, pozostawić członkom grupy pełną swobodę wypowiadania własnych pomysłów. Często obok formalnego kierownika pojawia się rzeczywisty lider, który potrafi wpłynąć na działanie zespołu, bądź też rola istniejącego formalnie kierownika zostaje w rzeczywistości ograniczona na rzecz „zbiorowego myślenia”, co występuje w niewielkich zgranych zespołach podejmujących wspólnie kolejne tematy badawcze. Członkowie zespołu, którzy często wchodzą w skład jednostki organizacyjnej, np. katedry czy instytutu, dyskutują i podejmują decyzje wspólnie, bądź w określonych kwestiach samorzutnie podporządkowują się osobie, która zna się na danym zagadnieniu najlepiej. Łączy je także wspólna odpowiedzialność za rzetelne przygotowanie badań, ich przeprowadzenie i twórcze wnioskowanie wynikające z uzyskanych informacji.

Inaczej przedstawia się sytuacja w odniesieniu do interdyscyplinarnych zespołów powołujących uczestników do szeroko zakrojonych badań finansowanych ze źródeł pochodzących z zewnątrz organizacji (takimi były w swoim czasie tzw. badania centralnie sterowane). Wówczas, zwłaszcza kiedy członkowie pochodzą z różnych jednostek organizacyjnych czy instytucji i reprezentują różne specjalności, istnieje konieczność powołania kierownika w sposób formalny. Odpowiada on wtedy nie tylko za realizację określonego zadania, ale także za sprawy związane z administrowaniem przyznanymi środkami finansowymi, przygotowanie sprawozdań z realizacji kolejnych etapów, a także raportu końcowego, stanowiącego prezentację rozwiązania problemu naukowego.

Trzeba pamiętać, że realizacja prac badawczych w ramach różnego rodzaju grantów krajowych czy zagranicznych, np. typu TEMPUS, SOKRATES, obwarowana jest licznymi formalizującymi ją przepisami, które zmuszają kierującego programem do poświęcania czasu przekraczającego często ten, który przeznaczyć może na rzeczywiste kierowanie pracą naukową. Równocześnie przecież najczęściej kierownikami są osoby, które prowadzą własne prace naukowe, piszą książki, uczestniczą w konferencjach krajowych i międzynarodowych, prowadzą zajęcia dydaktyczne, co stwarza łącznie nadmierne obciążenie. Mimo że nie jest celem niniejszego artykułu uwypuklanie tych zagadnień, to jednak należało o nich wspomnieć omawiając rzeczywistą a nie formalną rolę kierownika zespołowej czy indywidualnej pracy naukowej.

ORGANIZACJA STATYCZNAI DYNAMICZNA

Bez względu na dyscyplinę naukową, charakter przedmiotu badań i zasięg rozwiązywanego problemu, kierowanie to ma wiele cech wspólnych, co wynika z zasad zarządzania każdą organizacją w ogóle i kierowania ludźmi w szczególności. I tutaj także znajdują swoje odzwierciedlenie wszystkie funkcje zarządzania oraz to, co określa się cechami „dobrego kierownika” czy charyzmatycznego „bossa”. Zacznijmy zatem od pierwszych, a więc od funkcji zarządzania, jakimi są: planowanie, organizowanie (koordynowanie), motywowanie i kontrolowanie. Każda racjonalnie prowadzona praca musi być również pracą celową, właściwie zaplanowaną. Sformułowanie celu może być pochodną określonych zadań, jakie ma do spełnienia dana jednostka organizacyjna, ale również cel naukowego działania może być ustalony przez kierownika zespołu bądź sformułowany przy udziale zespołu współpracowników. Wynikać on może z potrzeb, jakie stwarza otoczenie lub też z wiedzy o osiągnięciach innych uczelni czy krajów, w których zawsze można dopatrzyć się pewnej „niszy”, nie opracowanej, a ważnej dla danej dyscypliny naukowej.
To drugie rozwiązanie, związane z partycypacją przyszłych czy aktualnych członków zespołu od momentu powstania zagadnienia badawczego, nie umniejsza oczywiście ani rangi, ani roli kierownika zespołu, wręcz odwrotnie – daje szansę twórczego współdziałania. Aby założony cel mógł być zrealizowany, niezbędne jest zaplanowanie nie tylko kolejnych kroków postępowania badawczego, dobór członków zespołu, rozłożenie działań w czasie i przydzielenie ich poszczególnym osobom, ale również stworzenie warunków do realizacji tego celu: materialnych (finansowych i rzeczowych), określenie przedmiotu i zakresu badań, miejsca i częstotliwości spotkań itd. oraz formy końcowej (oszacowanie wyników, projekt, wdrożenie). Tutaj wchodzi się właściwie w zakres funkcji organizowania. Tak jak w odniesieniu do każdej instytucji, także w działalności naukowej można mówić o statycznej (czy sformalizowanej) organizacji, której przejawem jest struktura organizacyjna oraz o organizacji w sensie czynnościowym, dynamicznym, czyli o organizowaniu procesów pracy.

W odniesieniu do organizacji, jakimi są wyższe uczelnie, kształcące studentów i rozwiązujące określone zagadnienia naukowe, struktura organizacyjna ma sformalizowany, hierarchiczny charakter, opierający się często na wieloletniej czy wręcz wielowiekowej tradycji (zwłaszcza w uniwersytetach). Abstrahując od charakteru i liczby regulacyjnych komórek administracji, struktura dydaktyczno--naukowa praktycznie nie zmienia się – podział na wydziały, katedry czy instytuty, zakłady występuje w Polsce praktycznie wszędzie. Jednak i tutaj daje się zauważyć tendencję do uelastyczniania tych struktur, ale przede wszystkim na obszarze prac naukowych, pozostawiając organizację kształcenia w ramach wymienionych komórek organizacyjnych. Jak wyżej zaznaczyłam, organizacja przebiegu (procesu) prac naukowo-badawczych nosi w sobie znamiona struktury zadaniowej lub macierzowej. Istotnym zagadnieniem jest tu oczywiście przepływ informacji, ich zakres i sposoby komunikowania. Są one także podstawą współczesnego zarządzania organizacjami gospodarczymi, często bowiem uważa się, że ponad połowę czasu kierowniczego zabiera komunikowanie się z ludźmi. Stanowi ono często wręcz istotę organizowania pracy naukowej, ponieważ rodzaj i metodyka tych działań są bardzo zróżnicowane nawet w ramach poszczególnych wydziałów, nie mówiąc już o wielowydziałowych uczelniach. Organizowanie procesów badawczych wewnątrz zespołów, koordynowanie ich działań wewnątrz uczelni, dążenie do podniesienia sprawności ich funkcjonowania, przystosowanie ich programów do potrzeb otoczenia – to poważne zadania kierownicze, którym nie każdy, nawet wybitny naukowiec może podołać. Dlatego też funkcje kierownicze zacierają się, bo wiele zagadnień jest pozostawionych do rozstrzygnięcia członkom zespołów, ich zaangażowaniu, twórczym koncepcjom, stwarzając w rzeczywistości niesformalizowaną strukturę. Nie zmienia to oczywiście roli kierownika – lidera, którego autorytet odgrywa rolę decydującą, zwłaszcza w kwestiach spornych.

MOTYWACJA I KONTROLA

Funkcja motywowania w odniesieniu do badań naukowych realizowana jest w ramach istniejącego systemu wynagradzania i przepisów o stopniach i tytule naukowym. Ten pierwszy ma swoje podstawy prawne wynikające z przepisów o wynagradzaniu nauczycieli akademickich, ale i z przepisów o honorariach i umowach dotyczących finansowania prac badawczych w ogóle. Pozaekonomiczny system bodźców mobilizujących do pracy naukowej w dużej mierze wynika również z przepisów, przede wszystkim z ustawy o szkolnictwie wyższym. Narzuca ona właśnie obowiązek zdobywania kolejnych szczebli w karierze akademickiej poprzez doktorat, habilitację i profesurę. Widocznym przejawem „dorobku naukowego” są publikacje i wdrożenia rozwiązań naukowych do praktyki. Okresowe oceny pracowników wyższych uczelni, a także ustalone terminy dochodzenia do stopni i tytułu, stanowią niewątpliwie czynniki motywujące. Jednak trzeba wyraźnie stwierdzić, że same przepisy i wynikające z nich obowiązki nie wystarczą, jeżeli brak autentycznej pasji twórczej, zaangażowania emocjonalnego czy wreszcie czasu. Ten bowiem jest wykorzystywany często na dodatkowe prace (również na etatach poza macierzystą instytucją), do czego, niestety, zmusza nawet bardzo zdolnych i ambitnych naukowców zbyt skromne wynagrodzenie. Stąd realizacja przez kierownika „czystej” funkcji motywowania jest poważnie ograniczona. Pod tym względem funkcje kierownicze w przedsiębiorstwach realizowane są całkowicie odmiennie, każdy bowiem szef posiada cały arsenał środków motywujących, dostatecznie skutecznie oddziałujących na stopień zaangażowania się podległych pracowników, wśród których bodźce ekonomiczne stanowią bardzo istotną, ale nie jedyną motywację do osiągania coraz to lepszych rezultatów pracy.

I wreszcie funkcja kontrolowania także ma specyficzny wymiar w porównaniu z innego rodzaju pracami. Oczywiście, nie chodzi tu o kontrolę w zakresie formalnej dyscypliny, chociaż i tu są wyraźne próby (np. w projekcie nowej ustawy) ustalenia sztywnych godzin przebywania pracowników w uczelni. W sytuacji, kiedy zajęcia dydaktyczne wykonywane są w ciągu 13-14 godzin dziennie i 7 dni w tygodniu (do czego zmusza brak pomieszczeń dydaktycznych i coraz większa liczba słuchaczy w różnych trybach studiów), nie ma mowy o stałym przebywaniu wszystkich pracowników w określonych godzinach w miejscu pracy. Dlatego też wszystkie sposoby kontrolowania rzeczywistego czasu pracy, szczególnie samodzielnej kadry naukowej, ustalanie ścisłych godzin codziennego przebywania w gmachu uczelni czy podpisywanie list obecności nie tylko nie dają pozytywnych rezultatów, ale działają wręcz odwrotnie budząc sprzeciw, tak jak tworzenie pewnych norm rozliczania jednostek organizacyjnych czy finansowania podstawowej działalności w zależności od liczby tytułów opublikowanych artykułów, bez względu na ich twórczą jakość, wielokrotność powtarzania w różnych periodykach tych samych zagadnień itd. Można natomiast, przy założeniu tzw. elastycznego czasu pracy, ustalić dzień czy godziny, w których zespół badawczy (katedra czy zakład) powinien przebywać w jednostce organizacyjnej. Byłby to tzw. „czas operacyjny” przeznaczony na dyskusje naukowe, spotkania administracyjne, seminaria itd. Inną sprawą natomiast jest rzeczywista kontrola kierownicza, która sprowadza się do czuwania nad jakością prowadzonych prac dydaktycznych i badawczych, mobilizowania do ich terminowego wykonywania, wspomagania radą i pomocą w sytuacjach załamywania się i zniechęcenia, wątpliwości co do własnych możliwości twórczych itd. Z drugiej strony chodzi tu także o „sprowadzanie na ziemię” tych, którzy są nadmiernie przekonani o swoich osiągnięciach, którzy traktując pracę badawczą zbyt powierzchownie nie potrafią spojrzeć krytycznie na własne „dzieła”, które, jeśli nawet nie są plagiatem w dosłownym znaczeniu, to bywają przeniesieniem cudzych myśli – zwłaszcza z literatury zagranicznej – ich kompilacją, bardzo często bez naukowej dyskusji z cudzymi poglądami i ich krytycznej oceny. Gorzej, jeżeli tego rodzaju postępowanie daje się zauważyć u samodzielnych pracowników nauki, nad którymi kontrola kierownicza praktycznie nie istnieje.

AUTORYTET KIEROWNIKA

Należy zatem poświęcić chwilę uwagi rzeczywistej roli kierowania pracą naukowo-badawczą. Zdaniem J. Zieleniewskiego, powodzenie w tym zakresie zależy od dwóch czynników: umiejętności zastosowania właściwego stylu kierowania i tego, czy kierownik potrafi zdobyć sobie „rzeczywisty autorytet oraz zrozumienie” u członków zespołu, na którego czele stoi. W tej specyficznej pracy istotna jest bowiem umiejętność stosowania stylu demokratycznego, który stwarza atmosferę zaufania do pracowników wynikającą z przekonania o ich kwalifikacjach i dobrej woli, ale także uświadomienia im, że każdy kierownik może w swoich ocenach popełniać pomyłki. Jednak w sytuacjach konfliktowych kierownik powinien, przy całej życzliwości dla wszystkich członków zespołu, podejmować decyzje jednoosobowo, ale sprawiedliwie, nawet wtedy, kiedy mogą być niepopularne bądź nie akceptowane przez wszystkich.

Kilkuletnia moja współpraca z prof. Zieleniewskim, sposób w jaki kierował naszą katedrą, umiejętność podejmowania trafnych decyzji w sprawach istotnych (np. kadrowych), nawet w sposób autorytatywny, przy jednoczesnym obdarzaniu dużym zaufaniem, pozostawianiu wielu zagadnień badawczych i dydaktycznych do decyzji członków zespołu, jego ogromny autorytet naukowy pozwalają nie tylko powołać się na jego słowa, ale i zgodzić się z nimi w całej pełni. J. Zieleniewski pisał: Istota autorytetu kierownika cudzej pracy naukowej (podobnie jak każdej innej pracy) polega głównie na tym, że kierowani oceniają pozytywnie walory jego charakteru i umysłu, a wskutek tego z góry wierzą, iż jego zalecenia i rady są słuszne. Podstawą rzeczywistego autorytetu kierownika jest więc zawsze zaufanie kierowanych, że jest on wobec nich lojalny i umiejętnie kieruje wspólną pracą zespołu. W pracy naukowej zaufanie to wzmaga zwykle pozycja naukowa osiągnięta przez niego wśród osób o tej samej specjalności, często znana lepiej członkom zespołu niż samemu kierownikowi... Nie zdobywa sobie natomiast autorytetu w pracy naukowej kierownik zespołu, który wiedziony niemądrą ambicją próbuje sam decydować w sprawach, na których zna się mniej niż choćby niejeden członek jego zespołu. Zaufanie współpracowników musi więc obejmować także ich przekonanie, że kierownik wie, czego nie wie i wie, kto wie lepiej niż on, a także, iż nie waha się tego ujawniać i wyciągać praktycznych wniosków. Tego rodzaju postawa nie jest łatwa ani często spotykana. Wystarczy rozejrzeć się dookoła, aby stwierdzić, że znacznie częstsze są zmiany postaw i stosunku do współpracowników u osób, które bądź zdobyły kolejny stopień czy tytuł, bądź znalazły się na wyższym szczeblu hierarchii organizacyjnej. Z dawnych „kolegów” zmieniają się w „szefów” dających to bardzo szybko odczuć podległym teraz pracownikom. Skromność i lojalność w stosunku do współpracowników nie jest bowiem cechą często spotykaną w tym środowisku.

Bardzo ważną kwestią jest, aby kierownik umiejętnie śledził i stymulował postępy naukowe podległych mu osób. Przyjmując, że przy jego zaufaniu do wyboru zagadnień, sposobów badań, nienarzucaniu ani metod, ani własnych koncepcji rozwiązania zagadnienia, powinien jednak wzbudzić wśród współpracowników pewność, że nie odmówi im pomocy, że poświęci im swój czas (najczęściej nigdzie nie liczony do tzw. dorobku ani nie motywowany ekonomicznie), że będzie starał się przekazywać swoje uwagi, zarówno pozytywne, jak i krytyczne, zgodnie z własną wiedzą i wolą doprowadzenia do pozytywnego finału. Nie jest dobrym kierownikiem pracy naukowej ten, kto koncentruje się tylko na własnych badaniach, zdając pracowników na samotne dociekania. Ich wyniki najczęściej wówczas są bardzo krytycznie oceniane przez recenzentów. Kierownik bowiem powinien być także, w pewnym sensie, nauczycielem, który przekazuje własną wiedzę i własne doświadczenia, uczy rzetelnego podejścia do badanej rzeczywistości, ale nie wykonuje pracy za nich. On im w sposób życzliwy, ale i krytyczny pomaga znaleźć własną drogę dojścia do twórczych dociekań i wyników.

TRUDNA SATYSFAKCJA

Kariera naukowa, praca badawcza w trudnych warunkach transformacji nie tylko gospodarki, ale i całego sposobu myślenia, nie jest łatwa. Stąd wielu ambitnych i zdolnych pracowników z niej rezygnuje i wybiera znacznie bardziej intratne posady w praktyce gospodarczej. Myślę, że nie zawsze jednak utrata ich dla nauki ma podłoże wyłącznie ekonomiczne. A może zawinili tu właśnie ich naukowi przywódcy? Może sami, zagonieni za zdobywaniem środków materialnych (co ułatwia np. mnogość powstałych uczelni prywatnych i firm konsultacyjnych), nie mają czasu, a często i dobrej woli, spełniać trudnych obowiązków „mistrza”, a nie wszyscy chcą i mogą samotnie borykać się z pracą naukową bez poparcia, rad i wskazówek osób bardziej doświadczonych, o uznanym autorytecie naukowym, zwłaszcza że efekt ekonomiczny, mierzony wynagrodzeniem tych zmagań jest nieporównanie niższy niż w organizacjach gospodarczych czy politycznych.

Funkcja kierującego pracą naukową, przy istotnym pokrywaniu się z ogólnymi założeniami teoretycznymi, ma swoją specyfikę, która czyni ją niezwykle trudną, ale może przynieść wiele satysfakcji nawet wówczas, gdy uczniowie wiedzą i umiejętnościami przewyższą mistrza.

Prof. dr hab. Zofia Mikołajczyk, specjalista metodologii organizacji i zarządzania, kieruje Katedrą Zarządzania na Wydziale Zarządzania Uniwersytetu Łódzkiego. 
Artykuł zawiera w dużej mierze treść wykładu inauguracyjnego Zarządzanie pracą naukowo-badawczą w uczelni wyższej, wygłoszonego 30 września 1999 na uroczystym posiedzeniu Senatu UŁ.

Uwagi.