Komunikacja wewnętrzna

Życie akademickie

Przeprowadzone badania pozwoliły określić wizerunek lustrzany szkoły 
(czyli jak pracownicy postrzegają swoją uczelnię), skuteczność istniejącego 
systemu komunikacji oraz zidentyfikować czynniki kształtujące 
zadowolenie bądź niezadowolenie pracowników.

Bogdan Nogalski, Jacek M. Rybicki

Pracownicy stanowią szczególną grupę, na którą w realizacji zadań public relations oddziaływać należy z całą starannością i w pierwszej kolejności. Jest ona bardzo ważnym elementem opiniotwórczym. Strategiczne znaczenie public relations wewnątrz szkoły wyższej jako organizacji polega głównie na sprawnym zarządzaniu komunikacją wewnętrzną. Żadne działanie nie może przecież być skuteczne, jeśli nie towarzyszy mu odpowiednio prowadzona polityka informacyjna. (Jeśli nawet pracownicy są niezadowoleni z otrzymywanego wynagrodzenia, to nie zawsze powodem niezadowolenia jest jego wysokość. Często po prostu nie wiedzą, dlaczego inni zarabiają więcej, dostają nagrody i premie. Nie wiedzą także, czy swoją pracę wykonują dobrze, czy są potrzebni i jak ocenia ich kierownictwo. Niepewność ta wynika zatem z braku, bądź źle prowadzonej polityki informacyjnej.) To ona staje się najczęstszym problemem większości organizacji, w tym także niepublicznych szkół wyższych. Z tego względu głównym celem działania public relations ukierunkowanego do wnętrza szkoły wyższej powinno być m.in.: doprowadzenie do identyfikacji pracowników ze szkołą, zwłaszcza jej misją i kulturą, wzmocnienie odpowiedzialności wszystkich pracowników za jej los, wzrost efektywności działań wszystkich pracowników.

Aby skutek public relations skierowany do wnętrza był zgodny z zamierzeniami szkoły i trwały, konieczne jest opracowanie strategii jej realizacji. Owa strategia winna wynikać z jasnego przesłania, idei, filozofii działania szkoły, w której zastosowane techniki nie będą stanowiły celu samego w sobie, lecz pozostaną jedynie środkiem prowadzącym do osiągnięcia wartości nadrzędnych.

WIZERUNEK LUSTRZANY

Proces opracowania strategii komunikacji wewnętrznej, zastosowany w niepublicznej szkole wyższej, w której pracują autorzy, obejmował: badanie i analizę sytuacji (prowadzona była z punktu widzenia charakteru szkoły, pracowników i ich potrzeb informacyjnych); określenie celu, któremu miałyby służyć badania istniejącego systemu komunikacji wewnętrznej (usprawnieniu, radykalnej zmianie, skutecznemu motywowaniu itp.) oraz określenie skuteczności dotychczasowego systemu komunikacji i propozycje zmian.

W badaniu potrzeb posłużono się kwestionariuszem oceny opinii pracowników o wizerunku oraz systemie pracy w szkole i szkoły. Kwestionariusz skierowany do wszystkich pracowników (Wyższa Szkoła Administracji i Biznesu w Gdyni etatowo zatrudnia ok. 70 osób, a razem z pracującymi na zlecenie ok. 200), zawierał prośbę, aby wszystkie pytania ocenić w skali ważności od 1 do 5. Pytania w dziedzinie wizerunku obejmowały zagadnienia dotyczące rozwoju, traktowania klienta (studenta) i jego potrzeb oraz warunków stabilizacji i bezpieczeństwa zatrudnienia pracowników. Z kolei zadane pracownikom pytania w zakresie opinii o ich pracy i komunikacji wewnętrznej obejmowały: identyfikację ich zadań, atmosferę pracy, system wymiany informacji pomiędzy pracownikami a kierownictwem szkoły itp.

Owe badania posłużyły nie tylko do zebrania opinii pracowników na temat szkoły i wyrażenia przez nich panujących w niej nastrojów, ale także do motywowania pracowników. Sam fakt przeprowadzenia badań pozwolił im uwierzyć, że wyrażana przez nich opinia jest ważna, że kierownictwo szkoły liczy się z nią i traktuje pracowników jako partnerów. Przeprowadzone badania pozwoliły określić wizerunek lustrzany szkoły (czyli jak pracownicy postrzegają szkołę), skuteczność istniejącego systemu komunikacji oraz wielu innych zagadnień związanych z public relations skierowanymi do wewnątrz, w tym m.in. zidentyfikować czynniki kształtujące zadowolenie bądź niezadowolenie pracowników.

Na podstawie przeprowadzonego badania należy zauważyć, że część pracowników nie jest zadowolona z istniejącej sytuacji. Powodem tego są m.in.: niesprawność systemu komunikowania się w szkole (niedrożność przepływu informacji), zbyt długie procedury przy podejmowaniu decyzji, hierarchia i podział wewnętrzny. Szkoła posiada zbyt scentralizowaną strukturę, pracownicy mają ograniczoną możliwość podejmowania decyzji. W szkole brak jasnych procedur, co może być powodem niejasności i dwuznaczności interpretacyjnych. Funkcjonujący system motywacyjny jest niespójny, co w długim okresie może spowodować niechęć i brak mobilizacji do wytężonej i efektywnej pracy.

Zbyt mało poświęca się uwagi relacjom interpersonalnym, pomimo że jakość tych stosunków posiada niebagatelny wpływ na reputację szkoły, niezbędną do harmonijnego rozwoju.

Kierownictwo szkoły musi sprawić, aby pracownicy widzieli efekty swojej pracy oraz mieli poczucie bezpieczeństwa, przynależności i odpowiedzialności, że uczestniczą w działaniach szkoły i dokonywanych zmianach. Należy wykreować taki mechanizm, aby podejście pracowników w kontaktach interpersonalnych charakteryzowało się życzliwością, elastycznością, otwartością i skutecznością sposobu porozumiewania się. Ambitnym pracownikom należy stworzyć warunki – poprzez programy doskonalenia i specjalistyczne szkolenia zawodowe – umożliwiające im rozwój osobisty.

KULTURA ORGANIZACYJNA

Sprawne zarządzanie procesem komunikacji wewnętrznej oznacza m.in. zaangażowanie i umiejętność słuchania, a także aktywne komunikowanie się z pracownikami. System komunikacji funkcjonujący w opisywanej szkole powinien uwzględniać specyfikę uczelni, jej związek z partnerami, tj. działającą przy szkole Radą Pracodawców i Stowarzyszeniem Absolwentów, oraz fakt, iż na całość szkoły jako organizacji składają się nie tylko pracownicy administracyjni, lecz również pracownicy dydaktyczno-naukowi i, przede wszystkim, studenci.

W celu usprawnienia komunikacji i przepływu informacji w szkole, opracowany został plan działań wewnętrznych public relations. Sformułowane w owym planie działania wewnętrznego PR mają na celu kreowanie wśród wszystkich grup pracowników i partnerów wewnętrznych szkoły postaw zadowolenia i dumy z pracy, z pracodawcy (szkoły), z kultury organizacyjnej. Mają przyczynić się do osiągania pozytywnego nastawienia pracowników do realizacji ich własnych zadań. Z tego względu i w tym zakresie podjęto intensywne działania nad wdrożeniem w system funkcjonowania szkoły procedur ISO, systemu motywacyjnego opartego na wartościowaniu pracy.

Z kolei w stosunku do nauczycieli akademickich wdrażane są systemy wspierania ich działań rozwojowych, m.in. stypendiami naukowymi, systemem grantów naukowych badań własnych, urlopami naukowymi, szerszymi możliwościami publikacji swojego dorobku (zeszyty naukowe i wydawnictwa problemowe).

Istotną rolę we wspieraniu procesu zarządzania komunikacji wewnętrznej spełnia kultura organizacyjna niepublicznej szkoły wyższej. Jest to związane z faktem, że zasób intelektualny, jakim szkoła dysponuje (składa się na niego: kadra naukowo-dydaktyczna, kadra zajmująca się administracją, studenci), w swoim działaniu, podejmowanym wspólnie – jako zbiorowość – ukierunkowany musi być na wspólny cel, misję i wytworzenie w środowisku zewnętrznym oraz wewnętrznym świadomości renomy, reputacji, czyli marki szkoły. Zainteresowany jest zatem sytuacją, w której ważne dla szkoły grupy (potencjalni studenci, właściciele i menedżerowie przedsiębiorstw, nauczyciele akademiccy innych szkół, sponsorzy itp.), będą ją postrzegać pozytywnie.

Owa świadomość kultury organizacyjnej niepublicznej szkoły wyższej koncentruje uwagę zarządzających nią na:
• wysokiej jakości pracy zatrudnianej kadry nauczycieli akademickich, pracy aktywizującej proces uczenia się każdego studenta; owa wysoka jakość pracy naukowej i dydaktycznej, oraz obsługi administracyjnej, wynika z wysokich wymagań stawianych przez płacących za studia studentów;
• umiejętności komunikowania się i kompetencji społecznych; w tym wytworzenia silnego ducha wspólnoty społeczności akademickiej, ducha ukierunkowanego na wynik.

Przedstawione cechy kultury organizacyjnej stanowią – w opisywanej szkole – podstawę działań tworzących klimat wspierający wymianę informacji wewnątrz tej organizacji. By kultura organizacyjna szkoły sprzyjała komunikacji, trzeba zachęcać pracowników do przyjmowania nowych postaw i podejmowania działań jako wyzwań i czynników kształtujących zmiany. Odpowiednim do tego środkiem są zachęty materialne i niematerialne, eliminacja hierarchii, przekazywanie kompetencji decyzyjnych na niższe szczeble, szkolenia metodologiczne i merytoryczne (w tym związane z szeroko rozumianą obsługą klienta). Owe działania służyć mają zastąpieniu niespójnego myślenia świadomością wszystkich pracowników szkoły, że mamy i realizujemy na wszystkich poziomach wspólny cel.

CZEKAJĄC NA EFEKTY

Przedstawione działania w sferze internal communications są spójne z całokształtem działań PR podejmowanych przez szkołę i specjalnie w niej wydzieloną komórkę organizacyjną PR i marketingu. Owe całościowe działania PR zostały określone przez misję, kulturę oraz cele strategiczne szkoły.

Zdajemy sobie sprawę z tego, że rezultaty zmian w sferze komunikacji wewnętrznej nie nastąpią natychmiast. Jest to proces, który – konsekwentnie realizowany – przyniesie efekty i korzyści dopiero w długim okresie. Dlatego proces internal communication traktujemy jako coś więcej niż tylko troskę o satysfakcję pracowników. Traktujemy go jako jeden z ważniejszych czynników decydujących o rynkowym powodzeniu szkoły.

Prof. dr hab. Bogdan Nogalski, ekonomista, jest rektorem Wyższej Szkoły Administracji i Biznesu w Gdyni. 

Dr hab. Jacek M. Rybicki jest profesorem Wyższej Szkoły Administracji i Biznesu w Gdyni.

Komentarze