Życie akademickie

Istotą jest ustalenie luki między wynikami własnej i innych uczelni
oraz stwierdzenie, jaką część doświadczeń innych można zastosować u nas,
aby tę lukę zlikwidować.

Krzysztof Leja
 

Instytucje akademickie przypominają nieco labirynt. Podobnie, jak łatwo trafić do wejścia labiryntu, w wyższych uczelniach ustalenie zasobów (kadra, majątek etc.), a na tej podstawie parametrów zwanych często wejściowymi (liczba studentów, kierunki kształcenia etc.), nie przedstawia zasadniczych trudności, gdyż leży w zakresie szeroko rozumianej autonomii uczelni. Dobrze się dzieje, gdy decyzje te są głęboko przemyślane. Z prostego powodu – każda z nich rodzi bowiem określone skutki finansowe.

W labiryncie sztuką jest dotarcie do wyjścia. W wyższej uczelni określenie „parametrów wyjściowych”, zwanych często efektami, jest również przedsięwzięciem wyjątkowo złożonym. Pokonanie labiryntu jest trudne, a pułapek wiele, jednak śmiałkowie, gdy zbłądzą, próbują wrócić do wejścia, aby ponowić próbę. Cel jest jasny – dojść do wyjścia.

W instytucji akademickiej, w drodze od „wejścia do wyjścia” pojawia się wiele znaków zapytania i wątpliwości. Zasadnicze zadania uczelni są sprecyzowane: kształcenie studentów, prowadzenie badań naukowych, sprawne funkcjonowanie jako organizacji, rola kulturo- i opiniotwórcza wobec otoczenia. Jednak ostatnio coraz częściej zadawane są pytania podstawowe: gdzie jesteśmy? kto jest odbiorcą oferowanych przez nas usług? co dla potencjalnego odbiorcy stanowi wartość? i wreszcie: dokąd zmierzamy? Starając się znaleźć odpowiedź na te i podobne pytania, w niektórych wyższych uczelniach formułowana jest misja, tworzone plany strategiczne, wprowadzane systemy oceniania jakości kształcenia (akredytacja) oraz efektywności funkcjonowania uczelni jako instytucji. Czy jest to moda czy konieczność?

Dotychczas napisano wiele prac, w których poszukuje się odpowiedzi na te pytania. Większość z nich za granicą, gdzie szkolnictwo wyższe ma się lepiej (przynajmniej pod względem finansowania). Poglądy tam prezentowane są różnorodne. Wspólnym mianownikiem jest opinia, że nowoczesna wyższa uczelnia powinna ewoluować w kierunku organizacji bardziej przedsiębiorczej, przy zachowaniu swoich akademickich atrybutów. Trudno z takim poglądem polemizować. Pisał już o tym w 1998 r. wybitny znawca tematu prof. Burton Clark w książce Creating entrepreneurial universities: Organizational pathways of transformation.

W odróżnieniu od labiryntu, gdzie jest jedna droga prowadząca do celu, dróg doskonalenia wyższych uczelni jest z pewnością wiele. Każda z nich składa się z szeregu elementów. Jednym z ważniejszych, niezależnie od wybranej drogi, jest kreowanie wizerunku uczelni (por. artykuł Ewy Hope Czy uczelnia musi dbać o swój wizerunek we wrześniowym numerze „FA”). Wizerunek uczelni łatwiej jest kreować znając atuty uczelni, które wyróżniają ją spośród innych. W jaki sposób atuty te zidentyfikować? Pomocne tu będzie inne narzędzie, stosowane przy ocenianiu firm biznesowych, które jak dotychczas nie może sobie utorować drogi do bram instytucji akademickiej. Jest nim benchmarking, czyli podejmowanie działań mających na celu uzyskanie pozycji lidera w danej dziedzinie.

OBSERWACJE W LABORATORIUM

Zanim przejdę do rzeczy, krótka dygresja. Wiele lat temu miałem okazję prowadzić ćwiczenia laboratoryjne z fizyki dla studentów I roku. Celem zajęć było wskazanie nowo przyjętym studentom, że przeprowadzając dość proste doświadczenia można wyznaczyć znane im wielkości fizyczne lub udowodnić podstawowe prawa fizyki. Jednym z istotnych elementów było ustalenie wielkości błędu pomiaru. Niejednokrotnie pojawiał się kłopot w zrozumieniu przez studentów, że błąd bezwzględny, tj. różnica między wielkością mierzoną i rzeczywistą, nie wystarcza do oceny dokładności eksperymentu. Istotniejszy był wszakże błąd względny, czyli relacja między błędem bezwzględnym a wielkością mierzoną.

W przypadku „pomiarów” osiągnięć instytucji akademickiej jest podobnie. Bo jaki sens ma informacja, że w danej uczelni liczba studentów wzrosła o x osób, zakończono y przewodów doktorskich lub z proc. środków przeznaczonych na działalność badawczo-rozwojową pochodzi spoza budżetu. Dane te są z pewnością prawdziwe, lecz trudno wyciągać z nich zbyt daleko idące wnioski. Równie dobrze mogą być one powodem do euforii, jak i niezadowolenia. Dlaczego? Ponieważ tej informacji brakuje punktu odniesienia – jakie wskaźniki uzyskały inne uczelnie, która z nich jest najlepsza i czy możliwe jest równanie do najlepszych. Benchmarking, gdyż o nim mowa, jest powszechnie stosowaną w biznesie metodą doskonalenia funkcjonowania firmy. Benchmarking nie jest narzędziem zarządzania samym w sobie, lecz elementem strategii instytucjonalnej.

Przed wielu laty powszechna była praktyka rozkładania na części produktów firm konkurencyjnych, aby ustalić szczegóły ich wytwarzania i dzięki temu doskonalić własne wyroby (Tony Bendell i Louise Boulter, autorzy książki Benchmarking wydanej w 2000 r. przez Wydawnictwo Profesjonalnej Szkoły Biznesu, uważają to za początki benchmarkingu).

W jaki sposób obecnie konkurować na złożonym, podlegającym stałym zmianom rynku usług? W czasach globalizacji, a co za tym idzie rosnącej konkurencji, zdobycie przewagi na rynku jest warunkiem przetrwania. Koncentrując się wyłącznie na sukcesach własnej firmy, nie dostrzegając osiągnięć innych, można stracić dotychczasową pozycję na rynku.

Czytelnik powie, dobrze, to wszystko prawda, lecz jak te rozważania mają się do doskonalenia funkcjonowania instytucji akademickiej i opisanego epizodu z laboratorium fizycznego? Otóż w przypadku doświadczenia w laboratorium fizycznym, dokładność (jakość) można poprawić zwiększając liczbę pomiarów lub posługując się dokładniejszymi przyrządami pomiarowymi. Doskonalenie funkcjonowania uczelni jest przedsięwzięciem dużo bardziej złożonym. Czy to oznacza, że należy rezygnować z narzędzi stosowanych w biznesie, choćby nawet ich wykorzystanie w przypadku instytucji akademickiej było dyskusyjne? Nie chodzi w żadnym razie o proste porównanie osiągnięć różnych instytucji akademickich, lecz o ukazanie słabych i mocnych stron uczelni oraz wskazanie, w jaki sposób najlepsze uczelnie (pod określonym względem) osiągnęły swoją pozycję. Benchmarking powinien wskazać na doświadczenia liderów, które można zaadaptować pod warunkiem, że jest to w ogóle możliwe. A co najważniejsze, powinien wskazać przyczyny, które decydują o tym, że inni są lepsi. Benchmarking jest zatem metodą obserwacji innych uczelni, lecz porównywanie osiągnięć jest jedynie punktem wyjścia, a nie procesem doskonalenia. Metoda ta pozwala stwierdzić, czy realizowane cele odpowiadają również potrzebom rynku.

Skuteczność benchmarkingu będzie tym większa, im lepiej zostaną zdefiniowane cele uczelni. Po przeanalizowaniu podstawowych procesów i wskazaniu kluczowych elementów funkcjonowania uczelni podlegających ocenie okaże się, które wskaźniki odnoszące się do różnych uczelni należy porównywać. Ważne jest przy tym wewnętrzne przekonanie władz uczelni, że zestawianie wskaźników charakteryzujących jedynie własną Alma Mater i stwierdzanie na tej podstawie, że sytuacja w ostatnim roku uległa poprawie ma znikomą wartość. Takie podejście, zwane zarządzaniem marginalnym jest bowiem ciągłym spoglądaniem wstecz, bez oglądania się na konkurencję.

CO PORÓWNYWAĆ?

W Międzynarodowym Centrum Informacji Benchmarkingowej w USA, skąd wywodzi się benchmarking, opracowano system klasyfikacji procesów standardowych. Jest on pomocny w gromadzeniu, przechowywaniu i wyszukiwaniu informacji z różnych firm. Czy stworzenie takiego systemu jest zasadne w przypadku instytucji akademickiej? W których dziedzinach działalności wyższej uczelni można wykorzystać benchmarking? Z pewnością byłby on pomocny w procesie tworzenia fundamentów funkcjonowania uczelni, tj. misji i strategii. Zasadne byłoby posłużenie się benchmarkingiem w procesie doskonalenia oddziaływania na otoczenie (w tym kreowania wizerunku uczelni), zarządzania personelem, informacją i majątkiem. Uzasadnione byłoby również wykorzystanie tej metody w analizie struktury kosztów działalności badawczej i oceny kosztów działalności wspomagającej kształcenie i badania naukowe.

JAK PORÓWNYWAĆ?

Twórcy benchmarkingu wyróżniają cztery jego typy: wewnętrzny, z konkurencją, funkcyjny oraz rodzajowy.

Benchmarking wewnętrzny w instytucjach akademickich może być łatwo zastosowany w odniesieniu do poszczególnych wydziałów i dotyczyć np. udziału kosztów usług pomocniczych w kosztach wydziału, liczby uzyskanych stopni i tytułów naukowych przypadających na jednego samodzielnego nauczyciela akademickiego, struktury zajęć dydaktycznych w podziale na prowadzone przez pracowników wydziału, pozostałych wydziałów i osoby spoza uczelni.

Benchmarking z konkurencją jest szukaniem liderów wśród uczelni o podobnym profilu działalności. Dlaczego nie porównać np. kosztów sprzątania 1 m2, w szczególności kosztów środków czystości w różnych uczelniach? Może zasadna byłaby również optymalizacja kosztów utrzymania administracji na podstawie ich porównania w różnych uczelniach. Interesujące byłoby także zestawienie usług pomocniczych realizowanych przez pracowników uczelni i firmy zewnętrzne (outsourcing). Dyskusyjne, lecz przydatne mogłoby być porównanie wielkości programów studiów na analogicznych kierunkach kształcenia w różnych uczelniach.

Benchmarking funkcyjny to porównanie z firmami nie należącymi do konkurencji, lecz działającymi w sposób godny uwagi. W instytucji akademickiej można nim objąć tak odmienne dziedziny, jak zarządzanie finansami, działalność biblioteki (czas oczekiwania czytelnika na dostarczenie wypożyczonej książki z magazynu w porównaniu z innymi książnicami, niekoniecznie akademickimi, dostępność do Internetu w domach studenckich), a także rozwiązanie kwestii magazynowania towarów, zapewnienie bezpieczeństwa czy utrzymanie czystości. W tym przypadku odrębnym problemem będzie wdrożenie rozwiązań przyjętych w innych firmach, co nie zmienia faktu, że warto je znać.

Benchmarking rodzajowy umożliwia porównanie procesów, zachodzących w obrębie różnych dziedzin, w całkowicie odmiennych branżach. Takie podejście stwarza możliwość przyjęcia niekonwencjonalnego rozwiązania stanowiącego znaczące ulepszenie w określonym rodzaju działalności uczelni. Najprawdopodobniej nie będzie to dotyczyło podstawowej funkcji uczelni, lecz warto pamiętać, że znaczące koszty są związane z działalnością pomocniczą, co nie znaczy nieistotną.

Analiza wyników benchmarkingu obejmuje zarówno dane liczbowe, jak i opis procesów, które oceniano. Istotą jest ustalenie luki między wynikami własnej i innych uczelni oraz stwierdzenie, jaką część doświadczeń innych można zastosować u nas, aby tę lukę zlikwidować. Nie bez znaczenia jest również koszt, jaki należałoby przy tym ponieść. Z uwagi na wagę zagadnień, powinny się nimi zajmować osoby doskonale znające realia uczelni i otwarte na zmiany, najlepiej z udziałem tych, które będą odpowiedzialne za ich wdrożenie.
 

KOLEJNOŚĆ POSTĘPOWANIA

W przypadku autonomicznych wyższych uczelni zbieranie niezbędnych informacji jest przedsięwzięciem niełatwym. Optymalne byłoby zawiązanie swoistej umowy o szerokiej wymianie informacji, zwanej w języku zarządzania partnerstwem benchmarkingowym. Byłby to znaczący krok naprzód w stosunku do modnych ostatnio rankingów. Te, przy ich niedoskonałości, wzbogacają wiedzę o szkolnictwie wyższym, lecz nie odpowiadają na pytanie, co dalej?

Podstawą sukcesu jest przestrzeganie kolejności postępowania: od planowania (co i dlaczego ma być przedmiotem oceny, który typ benchmarkingu wybrać, kto powinien się tym zająć, które uczelnie będą partnerami benchmarkingowymi), przez analizę (ustalenie punktu odniesienia zbierając dane dotyczące własnej uczelni, zebranie danych partnerów, ocena dostrzeżonych luk), podejmowanie stosownych działań na podstawie wniosków z przeprowadzonej analizy (decyzja, co i w jaki sposób udoskonalić w funkcjonowaniu uczelni) do kontroli (ocena efektów).
Bendell i Boulter uznali benchmarking za siłę napędową procesu doskonalenia organizacji. Jednak zmiana obecnych praktyk nie jest początkiem końca, lecz zaledwie końcem początku tego procesu.

Często słyszy się, że uczelnia nie jest firmą produkcyjną, zatem wprowadzanie metod znanych w biznesie nie jest zasadne. Koronnym argumentem adwersarzy jest stwierdzenie, że ocena jakości i efektywności za pomocą jakichkolwiek wskaźników nie sprzyja kreatywności. Trudno nie zgodzić się z tym, że sektor szkolnictwa wyższego jest słabo usystematyzowany i jakiekolwiek porównania są ułomne. Benchmarking instytucji akademickiej jest wyjątkowo trudny. Czy oznacza to, że nie warto podjąć takiej próby, szukając wyjścia z labiryntu?

Nawet instytucje akademickie o największym prestiżu stoją przed takimi wyzwaniami, gdyż ich dążenie do doskonałości jest, podobnie, jak walka o coraz lepsze wyniki w sporcie czy jeszcze dokładniejsze wyniki pomiarów w eksperymentach fizycznych, niekończącym się procesem.

Dr inż. Krzysztof Leja jest zastępcą dyrektora administracyjnego do spraw gospodarczych Politechniki Gdańskiej.

Komentarze