Strona główna „Forum Akademickiego”

Archiwum z roku 1999

Spis treści numeru 4/1999

Rektor nie jest imperatorem
Poprzedni Następny

W projekcie nowej ustawy najbardziej pochwalam uwolnienie finansowe,
likwidację taryfikatorów płac i samodzielność polityki władz uczelni
w kwestii wysokości pensów dydaktycznych.

Tadeusz Citko

Wielce pochwalam inicjatywę redakcji „Forum Akademickiego”, dotyczącą opublikowania refleksji rektorów, którzy zarządzali uczelniami przez dwie kolejne kadencje, na temat plusów i minusów pracy na tym stanowisku. Odczuwam wielką potrzebę takiej dyskusji i ogromną ciekawość opinii moich kolegów, ponieważ uważam, że szkolnictwo akademickie (pojęcie obejmuje rozwój badań naukowych, nie tylko nauczanie) wymaga reformy, a twierdzenie, że samo się zreformowało, zwielokrotniając na przykład liczbę studentów, jest co najwyżej ćwierćprawdą. Powszechne oczekiwanie na zmianę ustawy zasadniczej i opóźnienie czy raczej opóźnianie jej wprowadzenia, wynikające z kontrowersji co do jej formy i treści, są tego potwierdzeniem. Bardzo dobrze, że dyskusje o sprawach istotnych, dotyczących szkolnictwa wyższego, podejmujemy na łamach „Forum Akademickiego”, a więc we własnym gronie. Gwarantuje to szczerość i nie grozi uszczerbkiem dla środowiska. Moja wypowiedź jest wprawdzie wypowiedzią rektora, ale reprezentuję w niej swoje osobiste poglądy i przekonania, nie zaś oficjalne stanowisko uczelni.

POTRZEBNE BYŁY ZMIANY

Obejmując funkcję rektora zdawałem sobie sprawę ze stanu, pozycji i misji mojej uczelni. Byłem też świadomy, że celem najważniejszym winno być budowanie jej akademickiego charakteru. Marzyłem, że w przeciągu trzech lat uda się rozwinąć proces i atmosferę pracy naukowej w stopniu, który zaowocuje kolejnymi prawami doktoryzowania, w następnej kadencji możliwe będzie pozyskanie praw habilitowania, a to w dalszej przyszłości pozwoli, by odbywał się w niej pełny proces odtwarzania kadry akademickiej. Okolicznością sprzyjającą temu myśleniu było powołanie do życia Komitetu Badań Naukowych i nowych form finansowania nauki, takich jak prace własne, statutowe, granty itp. Wiedziałem, że w gronie samodzielnych pracowników nauki potrzebne są zmiany pokoleniowe, że inicjatywy moje poprze i podejmie wyłącznie młodsza generacja. Mogłem więc liczyć na zrozumienie i poparcie najwyżej 40 proc. składu osobowego tej grupy. Ponadto miałem zdecydowanie negatywny stosunek do pozyskiwania wolontariuszy z „nadwyżek naukowych” poza uczelnią (takie możliwości stwarzał mnożnik 1,5-krotnego wynagrodzenia), bo byli oni dla mnie przysłowiowym kotem w worku. Pogląd ten wynikał z wcześniejszych doświadczeń uczelni. W tym względzie miałem zdecydowane poparcie związków zawodowych i byłem przekonany, że – choćby ze względów etycznych – popiera mnie cała społeczność.

Zaraz na początku mego urzędowania dotarła do uczelni informacja, że wniosek o prawa doktoryzowania, złożony przez jeden z wydziałów, został rozpatrzony negatywnie. Ponieważ CK decyzję uzasadniła jednym zdaniem („wniosek przedwczesny”), próbowałem nieoficjalnie, wśród jej członków, wyjaśnić istotę tego terminu i uzyskać odpowiedź, czy chodziło tu o liczbę pracowników samodzielnych, ich jakość, czy rzeczywiście o okres istnienia i rozwoju jednostki. Usłyszałem przy tym jedną, bardzo konkretną odpowiedź, że zgodnie z ustawą o stopniach i tytułach, CK może przyznać uprawnienia, co nie znaczy, że musi. Z kontekstu rozmów wywnioskowałem, że chodzi raczej o jakość kadry, nie jej liczebność, a to mnie przekonało o omylności CK jako instytucji, która przecież te właśnie stopnie i tytuły zatwierdza. Wniosek wydziału, na szczęście, został uzupełniony i uzyskał akceptację. Pragnę dodać, że nie jestem przeciwnikiem tej instytucji i obu rękoma podpisuję się za jej utrzymaniem. Powinna to jednak być instytucja przyjazna, stanowiąca kryteria jasno sformułowane i publikowane wręcz w formie uchwał czy dekretów, tak by każdy wniosek o uprawnienie do nadawania stopni mógł być „zważony” publicznie, by nie zachodziła potrzeba tajnego głosowania „pod stołem”, a każda decyzja winna być jednoznacznie uzasadniona, by można było naprawić wytknięte niedociągnięcia. Myślę tu nie tylko o kryteriach ilościowych, ale i jakościowych. Właśnie upublicznienie kryteriów jest tożsame z koniecznością ich zaakceptowania i przestrzegania. Opiniowanie „pod stołem” budzi wyłącznie podejrzenia i frustrację. Cóż wynika z tego, że CK rzekomo trzyma poprzeczkę wysoko, skoro koń jaki jest, każdy widzi?

DOBRE ROZWIĄZANIA

Wracając do rozważań nad początkami mojej pracy na stanowisku rektora muszę stwierdzić, że zadaniem podstawowym w uczelni było rozwinięcie rodzimej, młodej kadry naukowej. Moją rolą było zapewnienie warunków, w tym środków finansowych. Zgodnie z kryteriami Rady Głównej Szkolnictwa Wyższego, stan kadrowy w grupie pracowników samodzielnych na jedenastu kierunkach zapewniony był merytorycznie w 80 proc., sprawa wymagała więc pośpiechu. Utrzymałem wprowadzone wcześniej przez prorektora ds. nauki konkursowe zasady finansowania prac badawczych. Komisja konkursowa składała się początkowo z prodziekanów ds. nauki pod kierownictwem prorektora. Szybko zorientowałem się, że prodziekani są stroną nadmiernie zainteresowaną pozamerytoryczną maksymalizacją środków dla jednostki, którą reprezentują. Powołałem więc komisję rektorską, a w jej skład weszli kandydaci proponowani przez wydziały, ale akceptowani przeze mnie. Dałem jej wszelkie uprawnienia, zostawiając sobie prawo do rozpatrywania odwołań. Niewielka liczba, a przede wszystkim pozamerytoryczna argumentacja większości odwołań świadczy, że było to dobre rozwiązanie. Niektórzy uczeni w ogóle nie startowali w konkursach. Nie wiem, czy uznali tę weryfikację za poniżenie, czy wstydzili się swojego dorobku. Wiem jednak, że w efekcie zaoszczędzono wiele środków. Po okresie korygowania błędnych decyzji zaistniała taka sytuacja, że gros środków trafiać zaczęło bezpośrednio do pracowników samodzielnych o potencjalnych możliwościach rozwoju i uzyskiwania tytułów, przede wszystkim do grupy adiunktów.

SPORNE FINANSE

Środki w grupie adiunktów w przeważającej mierze były zużywane na zakup aparatury i rozwój stanowisk badawczych. Stanowiska te nierzadko po pewnej modyfikacji dydaktycznej wzbogacały bazę laboratoryjną studentów. W grupie pracowników samodzielnych środki wydawano głównie na konferencje i wyjazdy zagraniczne. Po pierwszym, dość nobilitującym okresie, kiedy autorzy z mojej politechniki pojawiać się zaczęli w różnych ośrodkach na całym świecie (wcześniej źródłem ich wiedzy była niemal wyłącznie literatura radziecka, a publikowanie w tamtym kręgu stanowiło osiągnięcie), przyszła wtórna refleksja. Nie zawsze chęć konfrontacji własnych oryginalnych osiągnięć naukowych była powodem wyjazdu, a koszty konferencji stawały się znaczące, gdyż maksymalizacja zysków stała się podstawowym celem jej organizatorów. Prośby o sfinansowanie kolejnej z rzędu konferencji miały zawsze akceptację prodziekanów ds. nauki. Nie mogłem stwierdzić, czy tym „ludziom z wyboru” brakuje odwagi, czy są finansowo beztroscy, czy też ja jestem przewrażliwionym skąpcem.

Zjawiskiem bardzo powszechnym jest brak świadomości bezpośredniego związku pomiędzy wielkością pensji a gospodarowaniem środkami. Pensja winna być duża i należy się nam, natomiast bezmyślne wydawanie środków, które udało się uzyskać, to odrębna sprawa, gdyż są to środki uczelni, czyli niczyje. Myśli tak nie tylko administracja czy obsługa, myślą tak kierownicy zakładów, katedr, nawet dziekani (dublowanie laboratoriów, niewykorzystywanie powierzchni, aparatury, nieuzasadnione zatrudnienia itp.). Sposobem na rozwiązanie tego dylematu wydaje się rozdysponowanie środków na jednostki i twarda egzekucja realizacji planów rzeczowo-finansowych. Mam jednak wątpliwości, czy rektor mógłby ogłosić upadłość wydziału, a wymienić dziekana przecież nie może. Obaj pochodzą bowiem z wyboru i to przez różny elektorat. Wiadomo, że dziekan ze swej pozycji łatwo może doprowadzić do strajków, protestów i ogólnej frustracji na wydziale. Czy wybrany rektor nie powinien dawać asygnaty kandydatom na dziekanów, a w przypadku utraty zaufania cofnąć jej na forum Senatu, który musiałby zmianę zatwierdzić? Gdy Senat zatwierdziłby konieczność zmiany dziekana, należałoby rozpisać nowe wybory. Problem zostałby rozwiązany z korzyścią dla uczelni.

ROZMNOŻONE GODZINY

Inną sporną kwestią na szczeblu rektor-dziekani i rady wydziałów są plany i programy studiów. Zgodnie z ustawą decyzję podejmuje rada wydziału, złożona w większości z profesorów bezpośrednio zainteresowanych mnożeniem liczby godzin własnych przedmiotów. Problem starała się rozwiązać Rada Główna wprowadzając tzw. minima programowe. Niestety, spotkały się one z powszechnie krytyczną opinią. Ja również nie należę do ich zwolenników. Minima programowe w dziedzinie elektrotechniki przypominają program moich studiów i choć bardzo je sobie cenię i szczycę się uczelnią, którą ukończyłem – było to przecież 30 lat temu! Uważam, że pewne uprawnienia w tym zakresie powinien mieć rektor (wsparty opinią Senatu), który na pewno będzie współdziałał z Centralną Komisją Akredytacyjną, bo leży to i będzie leżało w interesie uczelni.

Kolejną sprawą w zakresie zarządzania jest dobór i permanentna ocena stanowisk kierowniczych, kierowników katedr i zakładów. Najczęściej merytoryczna ocena w uczelni kończy się na asystentach i adiunktach. Rozumiem, że w stosunku do ludzi, którzy przez swą pracę uzyskali wysoki status naukowy trzeba stosować inne kryteria, ale i inne muszą być oczekiwania. Nie można przecież akceptować przywilejów szlacheckich przy moralności kupieckiej. Jeżeli uzyskanie tytułu jest celem samym w sobie i kończy etap pracy twórczej, mamy do czynienia z postawą nie do zaakceptowania. W dzisiejszych czasach, gdy wiedza stała się towarem, wolny rynek tworzy motywację do zdobywania majętności różnymi metodami, również tymi, które przynoszą pozorny zysk społeczeństwu. Stąd potrzeba tylu instytucji prawnych i kontrolnych, właściwej oceny jakości, przede wszystkim wnikliwej, pełnej krytycyzmu oceny wewnętrznej instytucji i ludzi w niej pracujących, bo tylko taka winna być podstawą wszelakiej kontroli zewnętrznej. Arbitrów z zewnątrz można bowiem oszukać i szkolnictwo wyższe zna wiele przypadków tego typu. Niezależnie od niechlubnych precedensów, uczciwość wewnętrznej oceny jakości jest gwarantem utrzymania statusu i konkurencyjności na rynku. Konkurencyjność na rynku to również dynamiczny rozwój uczelni i jej kadry. Chciałbym w tym miejscu zwrócić uwagę, że słuszne poniekąd i stabilne stanowisko kierownika katedry, zagwarantowane jest Statutem na okres przekraczający kadencję rektora, co nie zawsze jest rozwiązaniem korzystnym dla uczelni. Reguła wykreowania następców lepszych od siebie powinna, lecz nie zawsze przyświeca temu stanowisku, bo stanowi zagrożenie własnej pozycji. Problem powoduje hamowanie rozwoju kadry, a w rezultacie – całej jednostki, ilekroć mamy do czynienia z podobną postawą kierowników. Prawo winno być konstruowane w sposób, który ograniczałby tego rodzaju postawy.

ROZWÓJ KADRY

Wracając do oceny sytuacji, jaką zastałem w uczelni, którą przyszło mi kierować, i do moich planów – wizja i strategia działania zawiodły mnie. Przyrost pozyskiwanych z zewnątrz pracowników samodzielnych jest w mojej uczelni większy niż stopień awansu kadry, na którą stawiałem. Zmieniłem poglądy i sposób działania. Przyczyn jest kilka. Proces habilitacyjny, szczególnie w jednostce bez uprawnień, jest długotrwały. Okres, który upływa od momentu przelania habilitacji na papier do jej zatwierdzenia przez CK, w najlepszym przypadku trwa dwa lata (proces wydawniczy, recenzje, posiedzenia rad wydziałów, obrady CK), proces badań na kierunkach technicznych też jest wieloletni. Trudno więc być może przy takich uwarunkowaniach proces, o którym mowa, zakończyć w ciągu sześciu lat. Być może owoce dzisiejszych starań dojrzeją w przyszłości. Niewątpliwie przyczyna leży i w tym, że adiunkt to też doktor, choć nie leczy, też pragnie godziwych zarobków i pokusą jest dla niego możliwość zwiększenia liczby nadgodzin, bo to daje pieniądze, choć uderza w tempo pracy nad habilitacją. Może zdarzy się tak, że odgórna polityka doprowadzi do tego, iż na uczelniach pozostaną tylko nieudacznicy. Może winien jest rektor i jego brak konsekwencji podczas rotowania kadry, która nie spełniła określonych statutem wymogów. Ale rektor jest też człowiekiem, jest moralnie rozdarty. Brak dylematów moralnych cechował tylko wielkich przywódców o zapędach imperialistycznych w krajach wschodnich i zachodnich.

Niepokoi mnie fakt pojawiających się ciągle pomysłów kategoryzacji uczelni akademickich. Jeśli wejdą w życie, zapewne wszystkie wymogi spełnimy. Ogółem procent pracowników samodzielnych jest dziś w mojej uczelni wystarczający, wynosi 123 proc. według kryteriów Rady Głównej. Jeżeli to będzie konieczne, procent ten zwiększymy kosztem kadry młodej, która była moją największą nadzieją, i uczelnia taka daleka będzie zapewne od wizji, jakie snułem na początku pierwszej kadencji. A szkoda.

W projekcie nowej ustawy najbardziej pochwalam uwolnienie finansowe, likwidację taryfikatorów płac i samodzielność polityki władz uczelni odnośnie wysokości pensów dydaktycznych. Są to, moim zdaniem, rozwiązania idące we właściwym kierunku, rozwijające możliwości rektorów i poszczególnych szkół wyższych.

Nie będę pisał o powszechnie znanym i dyskutowanym problemie wieloetatowości i gremialnym obniżeniu poziomu kształcenia z tego powodu. W tej kwestii całkowicie zgadzam się, że proces ten wymknął się spod kontroli ministra i rektorów. Sytuację można uzdrowić tylko z pozycji ministra, nawet kilku, w tym bezwarunkowo ministra finansów. Wciąż bezradnie tego oczekujemy.

Prof. dr hab. Tadeusz Citko, energoelektronik, jest rektorem Politechniki Białostockiej.

Uwagi.