W stronę historii

Uczeni pod pręgierzem krytyki (5)

Jan Kozłowski

W poprzednim odcinku zacytowałem fragment artykułu Józefa Kozieleckiego o „strategiach mniejszych uczonych”. „Mniejsi uczeni”, czyli uczeni pośredni i przeciętni, uprawiający badania bardziej dla chleba niż dla realizacji oryginalnych idei, to przede wszystkim dzieci powojennego wykładniczego wzrostu wydatków budżetowych na naukę. Gdy w latach 50. i 60. niemal na całym świecie wydatki na badania gwałtownie rosły, a wraz z nimi liczba badaczy, pękły surowe zasady selekcji i ocen, regulujące jakość prac naukowych przed wojną. Wzrost nauki okazał się zarazem wzrostem marnotrawstwa środków na badania. Zjawiska te dostrzegł i opisał Amerykanin Jay W. Forrester, jeden z twórców teorii systemów, w referacie wygłoszonym w roku 1965 na zebraniu w Instytucie Badań Przemysłowych (Collected Papers, Wright-Allen Press, 1975. W poniższym fragmencie wprowadziliśmy skróty i swobodny przekład).

JAY W. FORRESTER

Rozmawiając z Wami przekonałem się, że motywacja zawodowa, samodyscyplina i efektywność procesu badawczego budzą Waszą głęboką troskę. Moje pierwsze pytanie zmierza do ustalenia, czy te opinie są reprezentatywne dla całego środowiska. Dla ilu z Was motywacja badawcza i samodyscyplina, by osiągnąć jak najwięcej z dostępnych środków, to sprawy rzeczywiście istotne? (Unosi się 80 proc. rąk.)

Jak wielu z Was spędza stale przynajmniej pół dnia tygodniowo studiując prace nad procesem badawczym, by dowiedzieć się, jak zwiększyć swoje kompetencje w realizacji projektów? (Pięć czy sześć rąk, reprezentujących około 3 proc. grupy.)

Ilu z Was wierzy, że można zwiększyć wydajność badań dwu-, lub nawet trzykrotnie? (Sądzi tak około 50 proc. słuchaczy.)

Jak wielu z Was poświęca 10 proc. lub więcej swojego czasu na studia i eksperymenty zmierzające do lepszego zrozumienia, jak ulepszyć proces badań? (Nikt nie podnosi ręki.)

Dlaczego badania stają się nieefektywne?

Kontrola finansowania badań realizowana jest głównie w ramach procesu badawczego. Budżet wydaje się jedną z najgorszych form kontroli: służy ograniczaniu wydatków wynagradzając jednocześnie podnoszenie kosztów pracy. W organizacji budżetowej status, prestiż i płace pracownika odpowiadają poziomowi jego odpowiedzialności, a te mierzy się wielkością funduszy, jakimi obraca oraz liczbą podwładnych. Prestiż i status finansowy rosną, gdy rosną wydatki. W interesie pracownika leży podnoszenie wydatków. Ponadto, w procesie budżetowym standardem jest przeszłość, a nie jakiekolwiek obiektywne miary wyników i wydajności. Budżet na przyszły rok jest z reguły ustalany na podstawie budżetu roku poprzedniego. W interesie każdego naukowca leży więc rozszerzanie wydatków. W trakcie kontroli budżetowej badacze są bardziej zażenowani faktem pozostawienia wolnych środków niż przekroczeniem budżetu. Wolne środki oznaczają groźbę obcięcia budżetu na kolejny rok. W takim środowisku rośnie presja, by wydawać ile się da i zatrudniać tylu pracowników, ile to tylko możliwe.

Badania naukowe również i dlatego są tak mało wydajne, że studia nad zarządzaniem nauką i polityką naukową są mało znane i rzadko wykorzystywane.

Badania są niemal całkowicie izolowane od innych funkcji społecznych. Badaczy edukacji nie interesuje to, czy ich badania służą polepszaniu parametrów pracy szkół. Twórcy nowych instrumentów medycznych są dalecy od tego, aby brać udział w uruchamianiu produkcji swojego prototypu, badać dystrybucję produktu i rozmawiać z pielęgniarkami na temat zalet i usterek urządzenia.

Badania stały się celem samym w sobie i badacze zrzucili z siebie odpowiedzialność za społeczne znaczenie swoich badań.

Cele i wartości badaczy nie są zgodne z celami środowisk, na rzecz których mają prowadzić badania. Źródłem osobistego prestiżu naukowego badacza nie jest komercyjny sukces urządzenia, spadek osiedlowej przestępczości lub obniżenie zanieczyszczenia powietrza, nawet jeśli jego badania wniosły do rozwiązania każdego problemu istotny wkład.

W przeciwieństwie do biznesu, a podobnie jak w świecie szkolnictwa, badacze rzadko uczą się na cudzych błędach, rzadko studiują podręczniki zarządzania lub też przypadki sukcesu i porażek projektów i zespołów badawczych. W środowisku naukowym brak – służących jako wzorzec – postaci „przywódców”, porównywalnych z bohaterami biznesu.

System księgowania wydatków na B+R, stosowany zarówno w przemyśle, jak i w publicznych instytucjach naukowych, nie daje podstaw do sensownego planowania badań i oceny ich wyników.

Bodźcem do ulepszania badań jest konkurencja, która powstaje nie wtedy, gdy każdy szuka dla siebie bezpiecznej niszy, tylko wówczas, gdy różne zespoły pracują nad tym samym problemem. Wtedy można stosować wskaźniki efektywności (które nie są miarami absolutnymi, tylko porównawczymi), a porównywać ze sobą tylko te same działania.

Badania naukowe, podobnie jak niektóre inne funkcje społeczne, mają tendencję do przekształcania się w subkulturę, której członkowie oceniają siebie wzajemnie, ale bronią się z całej mocy przed społeczną oceną z zewnątrz. Subkultura zamyka możliwości oceny przez innych. Zazwyczaj proces izolacji zachodzi tak daleko, że jakakolwiek ocena wkładu społecznego badań jest niemożliwa. Subkultura reprodukuje się z dekady na dekadę bez jakiegokolwiek testu użyteczności, bez sprawdzenia, czy kieruje się jakimś realnym celem i czy wnosi odpowiedni wkład społeczny. Badacze są oceniani przez innych badaczy na podstawie liczby publikacji, a nie na podstawie tego, czy coś zrobili dla świata zewnętrznego, społeczeństwa i gospodarki.

Następstwem samoizolacji subkultury jest postawa uprawiania „sztuki dla sztuki”. Często słyszy się, że badania prowadzi się dla rozwoju wiedzy, a rzadko, że rozwój wiedzy ma służyć celom społecznym. Badania dla samych badań to rodzaj gry nie fair. Mają one sens jedynie w odniesieniu do nielicznych wielkich i samozdyscyplinowanych uczonych. Gdy postawa ta staje się udziałem wszystkich, służy za azyl dla mniej zdolnych i nieukierunkowanych badawczo pracowników naukowych.

Badania naukowe są tak mało efektywne i z tego względu, że są wplątane w biurokratyczne gry o przeżycie i ekspansję organizacji, w których są prowadzone. Drogą do zwiększenia wydajności jest redukowanie budżetu badań. Atmosfera, w której wymyśla się coraz to nowe projekty i obszary badań do uzasadnienia nowych żądań, a nie porzuca tych starych, jest pożywką dla wzrostu marnotrawstwa.

Efektywność badań spada. Największe sukcesy nauka odniosła w latach 50. i 60., gdy z jednej strony rosły gwałtownie fundusze na badania, ale z drugiej stale jeszcze były obecne wysokie, wyśrubowane standardy, osiągnięte przed wojną, w okresie, gdy finansowano tylko najbardziej obiecujące projekty. Ponad dwie dekady ekspansji nauki sprawiły, że postawa „zróbmy jak najwięcej mając do dyspozycji skromne środki” zamieniła się na postawę „zróbmy co się da, bez względu na koszty”. Zmiana ta nastąpiła dokładnie w chwili, gdy kwestia wydajności badań nabrała drastycznego znaczenia. Wydatki na B+R sięgnęły wysokiego, istotnego dla podatnika, poziomu.

Uwagi