Agora

Minister edukacji mógłby określić wzorcowy schemat organizacyjny i podział kompetencji między kanclerzami i rektorami w szkołach niepublicznych. Państwowa Komisja 
Akredytacyjna powinna zwrócić uwagę na prawidłowość tych schematów.

Tadeusz Wojciechowski

  Odkąd 10 lat temu zaczęły powstawać w Polsce niepaństwowe szkoły wyższe, zaistniał też problem, kto nimi kieruje. Szkołę tworzy bowiem zawsze jakiś założyciel – osoba fizyczna lub spółka. Czasem się zdarza, że założyciel jest jednocześnie tytularnym profesorem lub doktorem habilitowanym (albo spółka składa się z kilku utytułowanych wspólników), wie jak powinna funkcjonować wyższa uczelnia, zna środowisko naukowe w swojej dziedzinie, jest przyzwyczajony do przestrzegania zasad akademickiej demokracji, ma (a przynajmniej tak sądzi) zdolności kierownicze i administracyjne.

DWA W JEDNYM

W takiej sytuacji założyciel sam siebie – ale z powiadomieniem ministra edukacji narodowej i sportu, który zatwierdza statut uczelni – mianuje rektorem, uzyskuje akceptację najczęściej też przez siebie powołanego senatu uczelni (albo to pomija) i zarządza nią na znanych zasadach „jednoosobowego kierownictwa”.

Brzmi to może nie najlepiej, ale stwarza możliwości ograniczania konfliktów, sprawnego kierowania i dbałości o jakość nauczania. Wiele oczywiście zależy od osobistych predyspozycji założyciela-rektora, jego odporności na pokusy władzy i rzeczywistego celu, jaki mu przyświeca. Skłonności do dyktatorskiego zarządzania ma niemal każdy początkujący właściciel przedsiębiorstwa. Szkoła wyższa jest jednak tworem nietypowym, w którym formalne zależności kadry, wynikające z zajmowanych stanowisk czy zaangażowanego kapitału, przeplatają się z autorytetem naukowym. Profesor tzw. belwederski niechętnie podporządkowuje się np. kierownikowi katedry legitymującemu się „tylko” stopniem naukowym doktora. Może się do tego nie przyznawać, ale go to drażni. Profesor – założyciel i rektor w jednej osobie – ma autorytet naukowy, lepiej „czuje” te problemy i tylko od jego zręczności zależy dobór zgranego i sprawnego zespołu zarządzającego i dydaktycznego danej szkoły. Jeśli jego wizją i nadrzędnym celem jest stworzenie dobrej uczelni, a nie maksymalizacja zysku – to ma niewątpliwie szanse na osiągnięcie „dobrego wyniku”.

Drugim najczęściej spotykanym rozwiązaniem jest przyjmowanie przez założyciela tytułów i stanowisk „kanclerza” albo – rzadziej – „prezydenta”. Pomysły tych tytułów „przyszły” z prywatnych szkół na zachodzie Europy i w USA. Gorzej, że przyszły bez bagażu doświadczeń, a zwłaszcza sprawdzonego podziału kompetencji między kanclerzami i prezydentami, a mianowanymi przez nich rektorami.

NAJEMNY REKTOR

Dlaczego założyciel decyduje się na tytuł kanclerza czy prezydenta, nie chce być tylko założycielem (choć znam i takie, nieliczne, rozwiązania i takie tabliczki na drzwiach gabinetów)? Bo tytuły kanclerza, a zwłaszcza prezydenta, brzmią bardziej godnie, kojarzą się (co ma także formalne znaczenie) z posiadaniem uprawnień decyzyjnych, można łatwiej uzasadnić ich umieszczenie nad rektorem. A rektorem być nie można bez odpowiedniego tytułu naukowego. W wyższych szkołach zawodowych (licencjackich) „wypada” jeszcze być rektorem ze stopniem doktora. W szkołach akademickich (przyznających tytuł magistra) rektor, jeśli ma zachować prestiż w środowisku, powinien być profesorem lub co najmniej doktorem habilitowanym. Wprawdzie znam przypadki (też nieliczne) prowadzenia niepaństwowych szkół akademickich przez założycieli-doktorów zajmujących stanowiska rektorów, ale w środowisku akademickim budzi to zdziwienie i jest uznawane za formalne i merytoryczne niedopatrzenie.

Niekiedy założyciel – kanclerz albo prezydent – jest po prostu biznesmenem, nie ma żadnych stopni i tytułów naukowych. Albo ma tytuł, ale jednocześnie zajmuje się tyloma sprawami, że nie znajduje czasu na prowadzenie szkoły. Bez względu na przyczynę, powierza wówczas albo całość tego zadania (rzadko!), albo prowadzenie tylko procesu dydaktycznego (najczęściej!) „najemnemu” rektorowi.

I tu zaczynają się schody. Brak precyzyjnego podziału kompetencji między założycielami – kanclerzami i prezydentami – a najemnymi rektorami lub nieprzestrzeganie takiego podziału bywa częstą przyczyną konfliktów i, moim zdaniem, odbija się ujemnie na sprawności organizacyjnej szkół i jakości kształcenia.

Z różnych przyczyn miałem możliwość zapoznania się ze schematami organizacyjnymi i zakresami czynności władz w kilkunastu szkołach niepaństwowych. Z bólem serca stwierdzam, że tylko w dwóch przypadkach były one zgodne ze sztuką zarządzania, kształtowały względnie przejrzysty obraz funkcjonowania uczelni i podziału kompetencji między członkami kierownictwa, nie obejmowały komórek organizacyjnych o nieznanym przeznaczeniu.

Najczęstszymi „grzechami” organizacyjnymi szkół niepaństwowych, zarządzanych przez kanclerzy lub prezydentów i powołanych przez nich rektorów, są, moim zdaniem, niejasne kompetencje „najemnych” rektorów, prorektorów i dziekanów, mnożenie stanowisk kierowniczych, tworzenie licznych komórek sztabowych, wspomagających kanclerza (prezydenta), o także nie do końca sprecyzowanych zadaniach, tworzenie często jednoosobowych lub wręcz mitycznych struktur organizacyjnych o szumnych nazwach instytutów, biur badawczych, zespołów strategicznych itp., a także powoływanie pełnomocników do spraw trudnych do określenia. Na tym tle nagminne jest łamanie zasad współpracy wynikających z formalnego, ale nie przestrzeganego delegowania uprawnień.

BYWA NIEŹLE

Tam, gdzie jest lepiej, kanclerz zajmuje się gospodarką finansową jednostki i przede wszystkim tworzy i realizuje zatwierdzany przez senat uczelni szczegółowy budżet, określający kierunki i wielkości planowanych wpływów i wydatków. Ma też jakąś wizję rozwoju szkoły i dąży do jej realizacji. Rektor prowadzi politykę kadrową, doprowadza do powstawania i realizacji programów badawczych, gospodarując przewidzianymi na ten cel (w budżecie) środkami, nadzoruje proces dydaktyczny. Rektor dba też o przestrzeganie zasad akademickiej demokracji, przejawiającej się przede wszystkim w funkcjonowaniu senatu i rad wydziałów, a także w wyraźnej decentralizacji decyzji uwzględniającej kompetencje prorektorów i dziekanów wydziałów. Senaty i (lub) rady wydziałów w tych uczelniach – podobnie, jak w państwowych – w praktyce opiniują (w tajnych głosowaniach!) propozycje zatrudnienia pracowników naukowych i ich awansów w strukturze szkoły, a także plany i programy studiów. Rektor działa więc jak najemny menedżer o określonych kompetencjach i w tym zakresie zachowuje pełną samodzielność. Kanclerz natomiast zajmuje pozycję niekłopotliwego „właściciela”, dbającego o pozycję ekonomiczną „firmy”. Obaj, wraz z całym personelem kierowniczym, dbają o image szkoły.
Czy to eliminuje konflikty i zapewnia dobór właściwych kadr oraz jakość kształcenia? W dużym stopniu tak, choć zapewne nie ma szkół idealnych. Uważam jednak, że przy uważnym obserwowaniu rozwoju, pozycji i funkcjonowania wyższych szkół niepaństwowych widoczna jest pewna prawidłowość. Im więcej wewnętrznej demokracji, im bardziej klarowny i przestrzegany podział kompetencji, im mniej niejasnych kompetencyjnie stanowisk, tym sprawniejsza uczelnia, lepsza atmosfera wśród kadry, lepsza organizacja dydaktyki, lepsza opinia wśród studentów.

Znacznie gorzej jest jednak w uczelniach, gdzie ciał kolegialnych albo nie ma, albo służą za ozdobniki, gdzie najemni rektorzy są wyraźnie, i tylko, wykonawcami poleceń kanclerza. A kanclerz działa jak zwykły przedsiębiorca. Najważniejszy jest zysk. Towar, czyli wiedza sprzedawana klientom-studentom, nie zawsze musi być najwyższej jakości i świeżości. Ważne, aby był kupowany. Osiągnąć to można przez konkurencyjne ceny, dobrą reklamę operującą niesprawdzalnymi informacjami o „elitarności” szkoły i jej nadzwyczajnym poziomie, dobrymi nazwiskami i wysokimi kwalifikacjami wykładowców, których w codziennej rzeczywistości zastępują „młodzi pracownicy nauki” albo kaseta video lub magnetofon.

ALE CZĘSTO JEST GORZEJ

W tych też szkołach łamane są zwyczaje akademickie, a profesorowie traktowani nonszalancko. O wszystkich istotnych sprawach decyduje kanclerz czy prezydent – on też „ma prawo” o nich zapominać. Zgodnie ze starą kapitalistyczną zasadą „płacę, więc wymagam”, stwarzana jest atmosfera bezwzględnej zależności od szefa. Profesor naucza inaczej niż – zdaniem kanclerza – powinien, zgadza się z pretensjami studentów albo zbyt często manifestuje własne zdanie, więc musi odejść. Uległy wykładowca, np. ze stopniem doktora, może natomiast liczyć, że kanclerz (prezydent) poprosi i powie: „Panie X, pan mi się podoba i zrobię pana profesorem w naszej szkole”, a wykonujący polecenia rektor podpisze stosowną nominację – bez jakiejkolwiek procedury, recenzji dorobku i opinii rady wydziału czy senatu, wyrażonej w tajnym głosowaniu.

Również w tych szkołach kształtowany jest często prymat służb administracyjnych, zatrudniających osoby protegowane przez kanclerza (prezydenta). Zgodnie z nauką zarządzania, osoby te tworzą instynktownie lub świadomie związek nieformalny, wzajemnie się popierający i traktujący uczelnię jako wspólny biznes. Mając względnie nietykalną pozycję, zwiększają, czasem już nawet bez wiedzy szefa, stopień lekceważenia wykładowców, w tym profesorów. Od nich bowiem zależy, czy wydadzą profesorowi skrypt, czy zapłacą za dodatkowy egzamin, dodadzą godzin zajęć lub zwrócą koszty dojazdu. W każdym razie tak im się wydaje do czasu, aż np. zirytowany profesor składa ofertę innej szkole, zagrażając stabilności ich formalnego minimum kadrowego.

Piętą achillesową szkół niepaństwowych, a zarazem częstym przedmiotem konfliktów między kanclerzami i najemnymi rektorami, są fundusze na badania naukowe i wydawnictwa. Założyciel-kanclerz, prowadzący politykę finansową ukierunkowaną na zysk, chciałby na te cele wydać jak najmniej, rektor, dbający o naukową pozycję szkoły – jak najwięcej. Na zasilanie z funduszy centralnych można liczyć w niewielkim stopniu. Wprawdzie za pośrednictwem MENiS docierają do części szkół niepaństwowych fundusze na badania statutowe, ale są to kwoty symboliczne. Jeżeli w budżecie szkoły nie przewiduje się znacznie większych funduszy na te cele, badań w praktyce nie ma. Pracownicy naukowi coś piszą, coś „na mieście” publikują, w czymś uczestniczą w szkołach lub instytutach państwowych, ale nie są to badania i publikacje, które można uczciwie zaliczyć do dorobku danej szkoły niepaństwowej. Częściowym rozwiązaniem są (lub mogą być) wydawnictwa szkolne, wydające monografie, skrypty, przewodniki, a także periodyki, noszące najczęściej nazwę „zeszytów naukowych”, umożliwiające kadrze publikowanie artykułów i referatów o naukowym charakterze. Jednak i wydawnictwa szkolne nie zawsze są chętnie finansowane, gdyż z reguły są stale lub okresowo deficytowe. W strategicznej perspektywie grozi to nieuchronnie zapaścią rozwoju naukowego danej szkoły, pogorszeniem jej obrazu rynkowego i – w konsekwencji – odpływem dobrej kadry.

CO ROBIĆ?

Czy można coś zrobić, aby złagodzić problemy wynikające ze specyfiki zarządzania wyższymi szkołami niepublicznymi, zwłaszcza kierowanymi przez tandemy kanclerzy i rektorów? Sądzę, że tak. Nie dostrzegam np. przeciwwskazań, aby minister edukacji określił – w formie zalecenia – wzorcowy schemat organizacyjny i podział kompetencji między kanclerzami i rektorami w tych szkołach niepublicznych, w których stosuje się takie rozwiązanie. Sądzę też, że zespoły wizytujące istniejące już szkoły w ramach procesu akredytacyjnego, realizowanego przez Państwową Komisję Akredytacyjną, mogą szczególną (większą niż obecnie) uwagę zwrócić na trzy sprawy:
• prawidłowość schematów organizacyjnych szkoły i wydziałów prowadzących analizowane kierunki studiów;
• przestrzeganie wynikających z tych schematów i dokumentacji organizacyjnej podziałów kompetencji między kanclerzami (lub prezydentami) a rektorami oraz kompetencji innych członków kierownictw, do których należy dbałość o szeroko rozumianą jakość kształcenia;
• przestrzeganie zasad akademickiej demokracji, a zwłaszcza kompetencji i funkcjonowania organów kolegialnych, w tym ich realnego wpływu na zatrudnienie i awanse pracowników naukowo-dydaktycznych, programy dydaktyczne i plany badawcze.

Zdaję sobie sprawę, że niektórzy założyciele szkół wyższych o skrajnie wolnorynkowych przekonaniach mogą powiedzieć: to „moja” szkoła, mój biznes, (moje „dziecko”, jak mi powiedział jeden z prezydentów) i chcę ją prowadzić tak, jak mi się podoba. To pogląd możliwy do przyjęcia w odniesieniu do małego warsztatu czy rodzinnego sklepiku, ale współcześnie przestarzały nawet w średniej, a tym bardziej dużej firmie przemysłowej czy handlowej. W stosunku do firmy, jaką jest wyższa szkoła, to pogląd szkodliwy. Atmosfery akademickiej, entuzjazmu badawczego i twórczych relacji mistrzów i uczniów, stanowiących syntezę studiowania, w szkolnictwie wyższym nie można bowiem stworzyć w trybie administracyjnego nakazu wspieranego jednoosobowym kierownictwem, nawet w osobie bardzo zdolnego menedżera.

Prof. dr hab. Tadeusz Wojciechowski, ekonomista, współpracownik Wyższej Szkoły Zarządzania i Marketingu w Warszawie oraz Szkoły Wyższej im. Pawła Włodkowica w Płocku.

Komentarze