Sprawy nauki

24 Marca

Źródło: archiwum prywatne

Agnieszka Chacińska: Międzynarodowe komitety doradcze – tak, ale nie dla wszystkich

Chociaż jestem gorącą orędowniczką koncepcji międzynarodowych komitetów doradczych, to nie uważam, że należy ustawowo narzucać to rozwiązanie wszystkim instytutom Polskiej Akademii Nauk. Obawiam się, że mogłoby to doprowadzić do wypaczenia tej idei. Jeżeli instytut nie chce zatrudniać nikogo z zewnątrz, woli chów wsobny, to taki MKD nie jest mu do niczego potrzebny – mówi prof. Agnieszka Chacińska, dyrektorka Międzynarodowego Instytutu Mechanizmów i Maszyn Molekularnych IMol PAN.

Chociaż jestem gorącą orędowniczką koncepcji międzynarodowych komitetów doradczych, to nie uważam, że należy ustawowo narzucać to rozwiązanie wszystkim instytutom Polskiej Akademii Nauk (Kaczmarek, Kotwica, Kuźnicki: Międzynarodowe komitety doradcze we wszystkich instytutach PAN). Obawiam się, że mogłoby to doprowadzić do wypaczenia tej idei. Bo owszem, takie ciało ma niesamowitą siłę do kreowania polityki naukowej instytutu, choćby poprzez rekomendowanie kandydatów na liderów grup badawczych, ale jest jeden podstawowy warunek – dana jednostka musi być na to gotowa. Jeżeli instytut nie chce zatrudniać nikogo z zewnątrz, woli chów wsobny, to taki MKD nie jest mu do niczego potrzebny. Niepoważne traktowanie takiego ciała (a więc np. odrzucanie jego rekomendacji) przyniesie tylko konflikty i szkody reputacyjne. Komitet powinni tworzyć ludzie, którzy są naukowymi autorytetami, mają rozeznanie w świecie i w pewnym momencie stwierdzą: tak, ten instytut w tych i w tych aspektach ma szansę dojść do światowego poziomu. Powiedzmy sobie szczerze, ile jest u nas placówek gotowych na przyjęcie krytyki i poddanie się zmianom? Więc uważam, że nic na siłę.

W IMol od samego początku założenie było takie, by zaufać ludziom z zagranicy, powierzyć im doradztwo w strategicznych dla rozwoju instytutu kwestiach. Wraz z Magdą Konarską chciałyśmy stworzyć centrum doskonałości, które pozyska w otwartych konkursach znakomitych naukowców i będzie prowadzić badania w powiązaniu ze wspierającymi je dobrymi mechanizmami organizacyjnymi. Ze swoich wcześniejszych doświadczeń wiedziałam, że kluczem do realizacji tego celu jest powołanie międzynarodowej rady doradczej. Nie chodziło o radę naukową w sensie polskiego prawa, ale grupę złożoną z najlepszych specjalistów z całego świata, którzy sugerują kierunki badań, pomagają rekrutować w otwartych konkursach liderów grup, a później ewaluować ich osiągnięcia. Radę muszą tworzyć znakomici naukowcy, którzy nie tylko są kompetentni, ale też chcą doradzać w kluczowych kwestiach. To zagwarantuje bardzo dobry poziom instytutu. Chodzi bowiem o zewnętrzne spojrzenie na sprawę.

Nie mamy wprawdzie MKD, ale jest rada naukowa, której kompetencje są bardzo zbliżone do koncepcji przedstawionej w artykule profesorów Kaczmarka, Kotwicy i Kuźnickiego. Zarzut z ich strony, że w naszym przypadku może dochodzić do potencjalnego konfliktu interesów jest chybiony, i to z dwóch powodów. Po pierwsze, rada naukowa z udziałem dyrektora instytutu i jego zastępcy ds. naukowych wynika wprost z ustawy o PAN! Jako nowy instytut, międzynarodowy, w momencie utworzenia musieliśmy mieć radę, wypadało, żeby była o charakterze międzynarodowym. To nie było żadne nasze widzimisię, nie mieliśmy po prostu innego wyjścia. Po drugie, w regulaminach mamy ściśle określone zasady unikania konfliktu interesów, a także wraz z Magdą Konarską, zastępcą dyrektora ds. naukowych, często wyłączamy się protokolarnie z dyskusji i rekomendacji dotyczących strategicznych kierunków rozwoju.

W moim przekonaniu takie międzynarodowe gremium doradcze nie może być obciążone zbyt dużą ilością mało znaczących dla rozwoju instytutu obowiązków. Jeśli spojrzymy na standardowy sposób procedowania rad w instytutach PAN, to przeważająca część obrad dotyczy spraw, które nie są wystarczająco ważne z punktu widzenia rozwoju i poziomu naukowego instytutu, aby zajmowali się nimi członkowie międzynarodowego ciała doradczego. Takie zadania przypisane są klasycznej radzie naukowej. Co ciekawe, stosunkowo rzadko jest ona zaangażowana w proces rekrutacji liderów grup. Również proces ewaluacji zespołów przebiega często bez jej udziału. W IMol z kolei to są główne zadania rady, dlatego przypomina ona jednak MKD. Niewątpliwie ma ona rzeczywisty wpływ na działanie naszego instytutu.

Rada IMol nie liczy, jak gdzieniegdzie, kilkadziesiąt osób i nie są to, jak w przypadku klasycznych rad naukowych, głównie profesorowie danej placówki czy przedstawiciele innych grup pracowników. Obecnie mamy 16-osobowy skład, wcześniej, w latach 2021–2024, było 13 członków i na dobrą sprawę, poza prof. Zofią Szweykowską-Kulińską, było to w pełni międzynarodowe grono. Do tego zresztą razem z prof. Magdą Konarską dążyłyśmy. W trwającej właśnie kadencji wraz z nami dwiema naukowcy z polskich instytucji stanowią tylko 1/3 składu. Poza tym mamy m.in. prof. Ehuda Gazita z Uniwersytetu w Tel Awiwie, jest dr. Zdeněk Hostomský z Instytutu Chemii Organicznej i Biochemii Czeskiej Akademii Nauk, do tego prof. Jørgen Kjems z Uniwersytetu w Aarhus czy prof. Stefan Jakobs z Wydziału Medycznego Uniwersytetu w Getyndze. Wszyscy to światowej klasy eksperci w naszych specjalizacjach, czyli biochemii, biomedycynie, biotechnologii i biologii.

Nie możemy oczywiście zapomnieć o noblistach. W poprzednim składzie był to prof. Phillip A. Sharp, teraz – prof. Victor Ambros, ubiegłoroczny laureat w dziedzinie fizjologii i medycyny. Bardzo walczyliśmy o ich obecność, olbrzymią rolę w doprowadzeniu do tego odegrał prof. Witold Filipowicz, wiceprzewodniczący rady.

Zazwyczaj spotykamy się dwa razy w roku i dla niektórych członków to już za często. Dlatego, jak wspomniałam wcześniej, obarczanie ich nadmierną ilością obowiązków byłoby nadużyciem, adresujemy do nich tylko strategiczne kwestie. Pamiętajmy, że to wciąż czynni naukowcy, do tego naukowcy światowego formatu, oni mają masę zobowiązań. Ale przy tak młodym, a jednocześnie dynamicznie rozwijającym się instytucie jak nasz, nie ma innego wyjścia. Dlatego już na wstępie zaznaczamy, że konieczne są dwa spotkania: jedno najczęściej stacjonarne, w Warszawie, a drugie online. Już za parę tygodni, w maju, dojdzie w naszej siedzibie do pierwszego spotkania rady w nowym składzie, przyjedzie też prof. Ambros.

W pierwszej kadencji rada zajmowała się selekcją kandydatów na liderów grup i rekomendacjami, których z nich zatrudnić. To najważniejszy mechanizm realizowany z pomocą tego ciała. Struktura instytutu musi być otwarta na liderów, którzy są rekomendowani, a potem ewaluowani przez radę, żeby zobaczyć, czy poziom badań jest właściwy z perspektywy międzynarodowej. Są oni ważni dla stworzenia prostej, spłaszczonej struktury organizacyjnej, którą od zawsze bardzo wspieram.

Kluczowy jest poziom naukowy, chcemy mieć u siebie samych najlepszych badaczy. Przeważnie zgłasza się 20–30 kandydatów, to o wiele więcej niż miejsc. Po pierwszym etapie, gdzie analizuje się dokumenty, tworzona jest tzw. krótka lista najbardziej obiecujących i to ich zapraszamy na rozmowy. Uczestniczy w nich także kierownictwo instytutu. Później się wyłączamy i międzynarodowa część rady prowadzi dyskusje kogo rekomendować. Ten czas kierownictwo instytutu wykorzystuje na rozmowy organizacyjne z kandydatami. Informujemy o infrastrukturze, zasadach działania instytutu, oni z kolei pytają o ewaluację, o stabilność stanowisk. Dbamy również o to, by kandydaci spotkali się na nieformalnych rozmowach z liderami grup. Ostatni etap wyboru to otwarte sympozjum, w którym biorą udział wszyscy z tzw. short listy. Właśnie w maju, przy okazji wizyty członków rady, odbędą się takie wykłady, każdy może się na nie zapisać. Jestem przekonana, że rekrutacja, tak jak ją prowadzimy, wprowadzi do instytutu albo bardzo dobrych, albo świetnych ludzi.

Ale to niejedyne strategiczne zadanie rady naukowej. Innym jest ewaluacja osiągnięć grup badawczych. Do tej pory tego nie robiliśmy. IMol powstał w 2020 roku, a pamiętajmy, że w naukach eksperymentalnych nic nie dzieje się szybko, na wyniki, publikacje potrzeba czasu, wielu lat. Dlatego też pierwsza ocena dopiero przed nami. Rada będzie ewaluować dwie osoby w maju i dwie kolejne na jesieni tego roku. Sprawdzi, jak dana grupa działa, czy lider zdołał zorganizować grupę, zdobyć finansowanie, stworzyć program badawczy, który zakończył lub wkrótce zakończy się publikacją. Na tym etapie publikacji odkryć pochodzących z grupy się jeszcze nie wymaga, ale już mocne zarysy powinny być.

Ta ocena jest bardzo ważna, żeby nie spoczywać na laurach, ale istotny jest też inny aspekt, a mianowicie leadership. W takim instytucie jak nasz dobre przywództwo odgrywa kluczową rolę. Utrzymanie zespołu wiąże się z dużą odpowiedzialnością za innych i wymaga naprawdę wielu cech, które przecież nie wszyscy muszą mieć rozwinięte w optymalnym stopniu. Ewaluacja służy więc też przyjrzeniu się, na ile po tych kilku latach ktoś sprawdza się jako lider, czy zdobywa granty, ale także na ile osobowościowo wpasowuje się w atmosferę instytutu, gdzie dużo jest dyskusji naukowych i powiązań, także między grupami.

Zwrócę uwagę na jeszcze jeden aspekt, o którym stosunkowo mało się mówi w kontekście międzynarodowych komitetów doradczych. Otóż ciało takie, podobnie jak w naszym przypadku rada naukowa, poza tym, że służy swoim doradztwem przy rekrutacji liderów grup czy ich ewaluacji, a więc najważniejszych procesach, które determinują poziom naukowy jednostki, na zewnątrz pełni funkcję ambasadora jednostki. Ta rola jest nieoceniona, jeśli instytut ma ambicje wyjścia poza polskie podwórko. Członkowie naszej rady promują nas za granicą, wchodzimy tym samym niejako do międzynarodowego obiegu. IMol zaczyna być widoczny i nie mam wątpliwości co do tego, że to też zasługa naszej rady. Ona autentycznie działa jak nasz najlepszy ambasador na świecie.

Dziś nie wyobrażam już sobie instytutu bez takiego ciała doradczego. Jego rola od samego początku była i nadal jest kluczowa dla rozwoju placówki. Nie miało to być jedynie gremium „fasadowe”, ale realnie wpływające na politykę naukową prowadzoną przez instytut, a także na jego wizerunek. Nieskromnie powiem, że to się udaje.

Oczywiście, zdaję sobie sprawę, że w zależności od ostatecznego kształtu nowej ustawy o PAN, czekają nas zmiany. Perspektywa stworzenia międzynarodowego komitetu doradczego mnie jednak nie przeraża, a wręcz cieszy, bo IMol jest w tej dobrej sytuacji, że naszą radę, konkretnie jej część międzynarodową, da się łatwo przekształcić w MKD. Dla zupełnie nowego instytutu, który – tak jak my pięć lat temu – ma dwóch czy trzech liderów grup, mnożenie na początku różnych gremiów jest problemowe, a nawet wręcz niemożliwe do zrealizowania. Ale z tego, nazwijmy to, stanu raczkowania, będziemy powoli wychodzić. Jeśli w ustawie znajdzie się zapis o komitetach, to taki u nas powstanie, czerpiąc z doświadczenia międzynarodowej części rady naukowej – bo to na niej oprzemy wszelkie restrukturyzacje. Jako że nasi liderzy grup już dojrzeli, okrzepli, a niektórzy również się habilitowali, to będziemy mogli z kolei z nich stworzyć klasyczną radę naukową. Jesteśmy już na to gotowi.

Zresztą, taką radę, którą określiłabym mianem domestic, choć oczywiście to nazwa nieformalna, mamy już teraz. Co piątek odbywają się regularne spotkania liderów i to tworzy namiastkę rady naukowej, ale bez formalnych obowiązków. Stosunkowo wysoki sukces grantowy naszych liderów grup jest pokłosiem też takich właśnie rozmów. W topowych jednostkach na świecie to absolutna norma, że się poddaje swoje pomysły pod krytykę kolegów. Również na to stawiamy, to wartość dodana obecności badaczy w naszym instytucie. Jeśli ktoś jest na to otwarty, szybko zobaczy efekty. I odwrotnie, ci którzy mniej chętnie włączają się w życie instytutu i nie czerpią z „mądrości zbiorowej”, mają większe problemy z formułowaniem projektów tak, aby były atrakcyjne dla grantodawców. A to już jest poważny problem, bo brak finansowania to zły znak dla wszystkich rad czy MKD, jakie znam – nawet w najbogatszych systemach i instytutach.

Nie widzę zbyt wiele dyskusji naukowych na poziomie instytucjonalnym w Polsce. Proszę zwrócić uwagę, że nawet jak rozmawiamy teraz o ustawie o Polskiej Akademii Nauk, to nie pada kluczowe pytanie, jak polepszyć w nich naukę. Tymczasem taki przecież ma być cel zmian. MKD są jedyną propozycją, zresztą oddolną, która ma służyć mechanizmowi doskonałości. Z tego między innymi względu uważam, że międzynarodowe komitety doradcze powinny być raczej promowane systemowo. Sama całym sercem jestem za takim narzędziem zarządzania instytutem, my w początkowym okresie bardzo na tym skorzystaliśmy i korzystamy dalej, ale jeśli ktoś nie chce, to nic na siłę.

Not. Mariusz Karwowski