Poprawa funkcjonowania bibliotek dokonała się tylko w takim stopniu, w jakim zależało to od samych bibliotekarzy. Ich możliwości były ograniczone i dziś zostały już wyczerpane.

JAK WYJŚĆ Z DOŁKA?

Jacek Wojciechowski

Zagraniczne biblioteki akademickie miały swoje korzystne pięć minut w ostatniej dekadzie ubiegłego stulecia. Dokonały się tam wtedy radykalne zmiany organizacyjne, bazowe i technologiczne; teraz to jest całkowicie inna rzeczywistość biblioteczna. Natomiast u nas w tym czasie kończyła się ustrojowa transformacja i rozstawaliśmy się właśnie z inflacją, toteż do bibliotek nikt nie miał głowy. I tak już, mniej więcej, zostało.

Owszem, udało się sporo bibliotek zelektronizować, a nawet trochę pobudować, jeśli już ruszyły gdzieś uczelniane inwestycje. Ale ogólna poprawa funkcjonowania bibliotek, dostrzegalna zresztą gołym okiem, dokonała się tylko w takim stopniu, w jakim zależało to od samych bibliotekarzy. Otóż te możliwości były ograniczone i zostały wyczerpane. A rejestr słabości i niedostatków do przezwyciężenia jest pokaźny. I nie da się z tego swoistego dołka wyjść samoczynnie.

MANKAMENTY STRUKTURALNE

Układ strukturalny polskich bibliotek w uczelniach nie zmienił się od powojennych początków, a to znaczy, że – w organizacyjnym ujęciu – żadnego układu nie ma. Biblioteki wewnątrz każdej uczelni stanowią luźny zbiór jednostek, w żaden sposób nie zagregowany. I chociaż w postanowieniach organizacyjnych pojawia się, tu i ówdzie, pojęcie uczelnianego systemu bibliotecznego, to jednak bez pokrycia w rzeczywistości.

Każda biblioteka tej samej uczelni funkcjonuje na własną rękę, relacje wobec biblioteki głównej są na ogół symboliczne i zespolenie poczynań zdarza się rzadko. To jest rozwiązanie archaiczne, na świecie dawno już poniechane, ponieważ kosztowne i nieefektywne.

W tych warunkach nie ma bowiem mowy o wspólnym, w skali uczelni, wzajemnie dopełnianym zapleczu informacyjnym ani o skoordynowanym gromadzeniu zasobów bądź o tworzeniu powiązanej kolekcji ogólnouczelnianej. A wkrótce będzie jeszcze trudniej, kiedy rozpowszechni się praktyka kolekcjonowania zasobów digitalnych poprzez wykup licencji; indywidualnie mało co da się w ten sposób pozyskać. Ale biblioteczne rozproszenie zaszło już tak daleko, że nawet przedsięwzięcia elektronizacyjne nie obejmują wszystkich bibliotek z tej samej uczelni.

Tak więc nakazem czasu jest stworzenie w każdej uczelni jednolitej struktury bibliotecznej, zarządzanej i koordynowanej przez bibliotekę główną – to powinna być zwarta sieć. Co nie jest sprzeczne z wydziałowym zasilaniem i wydziałową współzależnością.

Lecz na tym nie koniec. W naszym bibliotekarstwie akademickim przeważają małe lub bardzo małe biblioteki instytutowe, a ten model odchodzi w niebyt. Za granicą przeważa tendencja do tworzenia dużych bibliotek akademickich, a nawet megabibliotek (bo mniej kosztują) – jakkolwiek biblioteczne molochy nie sprawdzają się w funkcjonowaniu najlepiej.

W naszych warunkach (poza przypadkami absolutnie wyjątkowymi), za najkorzystniejszą trzeba uznać sytuację, kiedy obok biblioteki głównej – zresztą w małych uczelniach jedynej – funkcjonują jeszcze biblioteki wydziałowe albo międzywydziałowe, scalone z instytutowych, oraz ewentualnie biblioteki kampusowe, jeżeli kampusy istnieją. Tylko w ten sposób można się wywiązać z obowiązków, jakie biblioteki mają wobec swoich uczelni oraz wobec społeczności akademickiej. I na świecie coraz częściej tak właśnie jest.

SAMODZIELNOŚĆ NIESAMODZIELNA

Charakterystyczną przywarą polskich bibliotek akademickich jest ich drastycznie okrojona samodzielność, w istocie iluzoryczna – tylko częściowo wynikająca z rozproszenia. Żadna biblioteka nie może decydować w pełni samodzielnie w sprawach dla siebie fundamentalnych, od finansowych po osobowe, w praktyce bowiem jest prowadzona za rączkę, a ścieżka decyzyjna jest mało drożna i kręta.

Dyrektor biblioteki akademickiej jest menedżerem swojej biblioteki w znacznie mniejszym stopniu, aniżeli instytutowy dyrektor – swojego instytutu, chociaż wielkością i stopniem skomplikowania żaden instytut z biblioteką równać się nie może. Jeszcze mniej do powiedzenia ma zaś w odniesieniu do pozostałych bibliotek uczelni. Dokładniej: nie ma do powiedzenia nic. A to oznacza, że biurokratyczna formuła organizacyjna ujawnia się tu w postaci klasycznej.

W ujęciu prawnym i organizacyjnym biblioteka akademicka nie jest podmiotem samodzielnym, nawet jeśli jest ogromna i pracuje w niej kilkaset osób. Dla porównania: jednostką autonomiczną, czyli instytucją, jest biblioteka gminna, która zatrudnia niekiedy... jedną osobę. Czy to nie daje do myślenia?

W konsekwencji biblioteka akademicka nie może uprawiać własnej, przez siebie inicjowanej, polityki merytorycznej, finansowej ani osobowej. Na dobrą sprawę, nie da się samoczynnie przeprowadzić żadnej skomplikowanej transakcji ani żadnych negocjacji. Owszem, można przedkładać wnioski, ale decyzje, niekoniecznie pośpieszne, zapadają gdzie indziej.

To także (choć nie tylko to) ma następnie wpływ na mizerną kondycję finansową bibliotek akademickich, a zwłaszcza na brak elastycznej gospodarki ekonomicznej, ponieważ gospodaruje ktoś inny. Trudno tego nie powiązać również z fatalnym stanem płac.

Bibliotekarze to najgorzej uposażona grupa merytorycznej (w wyborach przypisana do... administracji!) społeczności akademickiej – praktycznie bez szans na poprawę standardów płacowych, bo istniejące mechanizmy wcale temu nie sprzyjają. Dramatyczny protest bibliotekarzy Uniwersytetu Wrocławskiego (niech nikogo nie zmyli, że tylko jeden!) jest świadectwem nastrojów całej tej grupy pracowników uczelni w Polsce. W tych okolicznościach niemal na cud zakrawa ich godziwy poziom profesjonalny.

Ograniczone bądź enigmatyczne kompetencje decyzyjne utrudniają bibliotekom akademickim nie tylko skuteczne wypełnianie ról kontrahentów, nabywców i zleceniodawców, ale także merytoryczną współpracę z innymi bibliotekami. No bo kto i w jakim zakresie ma o niej decydować? A jest konieczna, tak w odniesieniu do skoordynowanego gromadzenia zasobów i tworzenia digitalnego zaplecza informacyjnego, jak też przy wspólnej obsłudze użytkowników – zwłaszcza studentów niestacjonarnych, na dystans (tam gdzie mieszkają), przy współpracy z lokalnymi bibliotekami publicznymi.

Charakterystyczną formą międzybibliotecznego współdziałania stały się konsorcja, powoływane do wspólnego gromadzenia zasobów i wykupywania licencji na czasopisma elektroniczne. Liczne za granicą, powstają i u nas, lecz z całym naręczem niepotrzebnych trudności. No bo jak się mają tworzyć sformalizowane struktury zewnętrzne z jednostek, które nie mogą decydować same o sobie? I z jednej uczelni ma do konsorcyjnej wspólnoty przystępować odrębnie np. 50 bibliotek?

Kierując swego czasu dużą biblioteką nieakademicką, wziąłem udział w próbie powołania takiego właśnie międzybibliotecznego konsorcjum. Ale w gronie zebranych, potencjalnych założycieli, okazałem się jedynym profesjonalistą. Pozostałe osoby to byli prorektorzy lub uczelniani urzędnicy wyższej bądź niższej rangi. Nie było z kim rozmawiać, o czym ani po co. Taka sytuacja (niestety, nierzadka) to absurd.

Biblioteka akademicka musi być częścią uczelni, to jasne. Ale nie w kawałkach, lecz jako zwarta struktura ogólnouczelniana. Musi mieć także duży margines autonomii. Co najmniej taki, jak uczelniane wydawnictwo lub szpital akademicki.

Słyszę tę opinię często: nie da się. Otóż, jeżeli się nie da, to wkrótce z bibliotek akademickich nie będzie żadnego pożytku. A wobec tego z kształcenia – też nie.

KŁOPOTY Z EFEKTYWNOŚCIĄ

Efektywność studiów nadal bowiem pozostaje w ścisłym związku ze stopniem wykorzystania oferty bibliotek akademickich. A to wykorzystanie jest liche i niech nie mylą przewijające się przez te biblioteki tłumy. Jeszcze większe tłumy omijają je z daleka i skąd czerpią ewentualną wiedzę, nikt nie ma pojęcia. Najprawdopodobniej znikąd.

Co więcej, również odwiedziny pracowników nauki w bibliotekach stały się wyraźnie rzadsze. U nas stosownych analiz nie ma, natomiast z różnych sondaży zagranicznych wynika, że niska efektywność naukowa oraz mierna jakość dydaktyki pozostają w wysokiej korelacji z praktyką unikania bibliotek.

Wiara w magiczną moc Internetu, proporcjonalna do wygodnictwa, nie potwierdza się w naukowej praktyce, bo to, co tam jest indywidualnie dostępne, nie ma większej wartości naukowej. A za to, co ją ma, trzeba płacić krocie. Zresztą samym Internetem nie da się w nauce osiągnąć godziwego poziomu.

To jest jednak składnik nowego syndromu. Mianowicie biblioteki akademickie, przedtem centralne agendy swoich uczelni, zaczęły – w świadomości akademickiej społeczności – stopniowo tracić dawną pozycję i jakoś nie mogą jej odzyskać. Zbiegło się to (i taka jest główna przyczyna) z umasowieniem studiów wyższych oraz z ekspansją Internetu (właśnie) w komunikacji publicznej.

Nie brak też opinii (zwłaszcza za granicą), łączących słabnącą pozycję bibliotek w uczelniach z narastającą przewagą przedstawicieli nauk pozahumanistycznych w akademickich ekipach menedżerskich – ale dowodów na to nie ma. Możliwe, że to raczej zabiegi o generalne przetrwanie samych uczelni przesłoniły (ale nie wszystkim) inne problemy bieżące, a ponieważ biblioteki kosztują i wymagają zwiększonych wydatków ciągłych, nie zaś jednorazowych, to ich notowania są złe. To jednak jest bardziej symptom niekorzystnego czasu, aniżeli niekorzystnego zarządzania.

A już inna sprawa, że praktyczna współpraca bibliotek akademickich z uczelnianymi instytutami – gdzie głównie koncentrują się procesy naukowe oraz dydaktyczne – jest wszędzie na świecie kiepska lub nawet fatalna. U nas często też. Zbiurokratyzowanie wzajemnych kontaktów poprzez fasadowe i często tylko zdobnicze rady lub komisje biblioteczne – kompletnie nieefektywne – pogłębiło rozbrat. Mało kiedy i mało gdzie ma miejsce współdziałanie produktywne. Tak dalej się nie da.

No i nie ma żadnej zewnętrznej koordynacji ogólnej. Biblioteki same powołały Konferencję Dyrektorów Bibliotek Akademickich, i dobrze, ale to nie zastępuje instytucji koordynującej, a konieczność zespolenia poczynań jest bezdyskusyjna. Za granicą powstają ośrodki łączące działania wszystkich bibliotek w kraju, bo inaczej nie można sprostać wymaganiom czasu. U nas trudno sobie nawet wyobrazić, gdzie taki pomysł skierować do rozważenia, a cóż dopiero mówić o realizacji. To nie jest okoliczność pomyślna.

Tym bardziej że, tak jak cała edukacja, kształcenie akademickie podlega sukcesywnym innowacjom. Wobec tego, biblioteki akademickie też nie mogą być od nich wolne.

IMPERATYW MODYFIKACJI

Najwięcej koniecznych zmian i największy przyrost kosztów utrzymania narzuca elektronizacja tych bibliotek. Nie dość, że trzeba zelektronizować całe bibliotekarstwo akademickie, to jeszcze żaden stan tej elektronizacji nie jest stanem finalnym. Zmienia się technologia, zużywa i modernizuje aparatura, trzeba więc nie tylko doskonale się orientować, ku czemu to wszystko zmierza, ale także stale podejmować trudne decyzje. A na to nakłada się gigantyczna podaż materiałów elektronicznych – do preselekcji oraz do odpłatnego przejęcia – których koszty byłyby nadal ogromne, gdyby nie skuteczny opór (na świecie) bibliotecznych konsorcjów. Lecz i tak są wysokie.

Jednocześnie zaś nie ma mowy o regresie piśmiennictwa naukowego, również licznego i też kosztownego, które musi się kolekcjonować. Racjonalnym modelem biblioteki (nie tylko) akademickiej jest więc wariant hybrydalny: o mieszanych zasobach drukowanych oraz digitalnych.

Stopniowo coraz istotniejszym segmentem oferty bibliotek akademickich stają się usługi zdalne. Elektroniczne – wymagające stosownej bazy, liczniejszego personelu, organizacji oraz zewnętrznej współpracy międzybibliotecznej – ale także piśmiennicze. Któregoś dnia bowiem koszmar zwany Pocztą Polską przestanie istnieć i wtedy nagle się okaże, że dostawa przesyłek na dystans, także z książkami, jest przedsięwzięciem dziecinnie łatwym. Ogólna tendencja jest zaś taka, żeby odległość w kształceniu oraz poza nim przestała być przeszkodą nie do pokonania.

Poza tym za granicą mnożą się próby wykorzystania tych bibliotek w roli edytorów niskonakładowego piśmiennictwa naukowego, zamiast nieruchawych i niesprawnych wydawnictw uczelnianych. Edycje nakładów zwiększonych powierza się natomiast wydawnictwom dużym, na zasadach komercyjnych.

Biblioteki realizują edycje w niewielkich nakładach, drukiem oraz/lub elektronicznie. Czasem w trybie tradycyjnym bądź Print on Demand (wydruk na życzenie), odpłatnie albo w bezpłatnym i wtedy tylko elektronicznym obiegu Open Access. Przy stosownym doinwestowaniu i doposażeniu bibliotek akademickich to jest wykonalne.

No i mocniej akcentuje się sugestię (dawniej marginalną), żeby z bibliotek akademickich, zwłaszcza w kampusach, uczynić instytucje środowiskowe. Obok mianowicie oferty usług podstawowych (informowania i udostępniania zasobów), lansuje się wizerunek biblioteki jako przestrzeni publicznej, z repertuarem przedsięwzięć ponadusługowych i środowiskowym mikroklimatem. W założeniach mieści się też intensywne przysposobienie studentów oraz pracowników nauki do kreatywnego korzystania z naukowej oferty informacyjnej.

Zarysy tendencji prospektywnych są więc mniej lub bardziej skonkretyzowane, natomiast szwankują wykonawcze warunki ewentualnych innowacji. Nie tylko ekonomiczne i nawet nie prawne, bo wiele decyzji mieści się w kompetencjach władz uczelni. Przede wszystkim wygląda na to, że ani organizacyjnie ani mentalnie nie jesteśmy (jako zbiorowość akademicka) na te zmiany odpowiednio nastawieni.