Wydaje się, że rozpoczęcie reform od aspektów zarządzania i zakresu autonomii jest celowe z uwagi na to, że zmiany w tych dziedzinach pozwolą na delegację zadań i odpowiedzialności na poszczególne jednostki szkolnictwa wyższego.

Kto rządzi w uczelniacheuropejskich?

Agnieszka Makarewicz−Marcinkiewicz

Kondycja polskiego systemu zarządzania szkolnictwem wyższym stała się ostatnio tematem debat na łamach dzienników i tygodników. Prezentowane opinie są tylko pozornie wielowątkowe, w rzeczywistości odnoszą się do kwestii podejmowania konstytutywnych dla uczelni decyzji, m.in. „dostępu” do świata i struktur nauki. Podobne debaty toczyły się już w innych krajach, toteż warto dokonać, chociaż pobieżnej, analizy niektórych rozwiązań.

Niemiecki podział kompetencji

Zmiany rozpoczęły się od gremiów decyzyjnych – sposobów ich wyboru oraz zakresu kompetencji. W państwach, w których panuje system regionalnej autonomii w tym zakresie, na próżno szukać identycznych rozwiązań. W niemieckich landach odnaleźć można struktury bardziej konserwatywne (Politechnika w Darmstadt) i takie, których system zarządzania śmiało nazwać można korporacyjnym (Politechnika w Dreźnie, Uniwersytet w Bochum). W jednych i drugich, w procesach decyzyjnych udział biorą osoby spoza uczelni.

Według niemieckiego prawa o szkolnictwie wyższym, uniwersytetem kieruje rektor lub prezydent. Rektor jest wybierany spośród profesorów zatrudnionych w uczelni na kadencję trwającą 4−6 lat. Zmiany w statutach niektórych uczelni stworzyły możliwości wyboru na stanowisko prezydenta osoby spoza uczelni. Każdy, kto ukończył wyższą uczelnię i posiada niezbędne doświadczenie zawodowe, zwłaszcza w kwestiach akademickich lub administracji, może być powołany na to stanowisko. Kadencja trwa również 4−6 lat. Rektor lub prezydent są wspierani w swoich obowiązkach przez kanclerza, będącego urzędnikiem wysokiej rangi, odpowiedzialnym za kierowanie administracją uczelni i budżet.

W Politechnice w Dreźnie władzami centralnymi są: władze rektorskie, senat, rada (Hochschulrat) – dwa ostatnie gremia pełnią funkcje kontrolne, dysponują sankcjami. Rada składa się w połowie z członków zewnętrznych. Są to osoby zaufane ze świata nauki, kultury, gospodarki, medycyny, polityki, co umożliwia konfrontację różnych punktów odniesienia. Druga połowa członków rady powoływana jest natomiast na wniosek/sugestię senatu. Wszyscy członkowie powoływani są przez ministerstwo. Członkowie rady nie pełnią swej funkcji zawodowo, nie są związani umową. Wymogiem jest to, by co najmniej połowa członków rady miała doświadczenie w szkolnictwie wyższym. Czas zasiadania w radzie jest ograniczony – możliwy jest maksymalnie dwukrotny wybór na czteroletnią kadencję. Dopuszczenie osób niezwiązanych bezpośrednio z uczelnią do gremium wyposażonego w kompetencje kontrolne zmniejsza ryzyko interesownych decyzji (pamiętać należy, że rada ma prawo inicjatywy w kwestiach strukturalnych), natomiast rotacja członków sprzyja wymianie idei, rozwojowi.

Podział na organy strategiczno−operacyjne (władze rektorskie) oraz kontrolne (rada) ma miejsce także w Politechnice Monachijskiej. Rada składa się tam z wybranych członków senatu oraz z maksymalnie 8 osób zewnętrznych, reprezentujących środowiska naukowe, gospodarcze, kulturalne – podobnie jak w Dreźnie.

Rektor Politechniki Drezdeńskiej wybierany jest przez senat, spośród kandydatów przedstawionych przez radę – jeśli po drugim głosowaniu senatu nie przejdzie żaden z kandydatów, wybiera senat większością 2/3 głosów. Senat także odwołuje rektora.

Długość kadencji władz rektorskich wynosi minimalnie 5, maksymalnie 8 lat (kwestie te regulowane są w statucie); ponowny wybór jest możliwy. Takie rozwiązanie pozwala na realizację rozłożonych w czasie reform, wypracowanie długofalowej strategii rozwoju. Jednocześnie działania podejmowane przez władze rektorskie są nadzorowane i cyklicznie oceniane przez organy kontrolne. Rektor odpowiada przed radą, co najmniej raz w roku zdaje przed radą i senatem sprawozdanie.

Obowiązek sprawozdawczy rektora Politechniki w Darmstadt jest rozszerzony – musi on co najmniej raz w roku robić to na szczeblu państwowym – w ministerstwie lub parlamencie.

Wyraźny podział kompetencji oraz autonomii w ramach owych kompetencji widoczny jest w strukturach Uniwersytetu w Bochum. Wyboru 6 zewnętrznych (niezwiązanych bezpośrednio z uczelnią) członków rady Uniwersytetu w Bochum dokonuje gremium wyborcze (Auswahlgremium) złożone z 2 przedstawicieli senatu, 2 przedstawicieli pochodzących ze składu poprzedniej rady oraz 1 przedstawiciela landu Nordrhein Westfalen. Wybór członków rady zatwierdzany jest także przez władze landu.

Rada Uniwersytetu w Bochum dokonuje wyboru rektora, prorektorów oraz kanclerza. Wybór władz rektorskich i kanclerza zatwierdzany jest przez senat w składzie: 13 profesorów, 4 innych pracowników naukowych, 4 pracowników uczelni niebędących pracownikami naukowymi oraz 4 przedstawicieli studentów. Senat ustala i zatwierdza ramy funkcjonowania uniwersytetu, plany rozwojowe, dokonuje ewaluacji podejmowanych działań.

W strukturze Ruhr−Universität Bochum funkcjonują trzy komisje: komisja ds. planowania, struktury i finansów, komisja ds. badań naukowych i transferu wiedzy, komisja ds. nauczania, doskonalenia i mediów. Wydziałami zarządzają: konferencja wydziałowa (Fakultätenkonferenz), w której udział biorą dziekani wydziałów (w przypadku Uniwersytetu w Bochum 20 osób) oraz rady wydziałów, obradujące w znacznie mniejszym gronie aniżeli ma to miejsce w polskich uczelniach. W skład rady wydziału wchodzą: dziekan, prodziekani, 8 profesorów, 2 innych pracowników naukowych, 2 pracowników niebędących pracownikami naukowymi oraz 3 studentów.

Społeczne zarządzanie w belgii i hiszpanii

Innym przykładem systemu, który dopuszcza do procesu decyzyjnego osoby niezwiązane bezpośrednio z uczelnią, jest system belgijski. W skład 31−osobowej rady administracyjnej, obok rektora (jako przewodniczącego), prorektora (jako wiceprzewodniczącego), 10 przedstawicieli pracowników akademickich, 4 przedstawicieli pracowników naukowych, 2 przedstawicieli administracji oraz 4 studentów, wchodzi po 3 przedstawicieli instytucji społecznych, gospodarczych i publicznych. Rada administracyjna stanowi najwyższą władzę w uniwersytecie, a jej członkowie spotykają się przynajmniej raz w miesiącu. Członkowie rady są wybierani na 4 lata z wyjątkiem studentów (na 2 lata). Przykładem zastosowania opisywanych rozwiązań jest funkcjonowanie Uniwersytetu w Leuven.

Społeczne zarządzanie uczelnią przewidują także przepisy uniwersyteckie w Hiszpanii. Tamtejsze prawo o szkolnictwie wyższym stanowi, że uczelnie muszą powołać następujące ciała kolegialne: radę społeczną, zgromadzenie uniwersyteckie, radę zarządzającą. Uniwersyteckie rady społeczne to gremia, poprzez które społeczeństwo uczestniczy w zarządzaniu uniwersytetami. Dwie piąte członków rady stanowią przedstawiciele rady zarządzającej, w której zasiadają: przewodniczy – rektor, prorektor, sekretarz generalny i dyrektor uczelni, a ponadto dziekani i dyrektorzy różnych jednostek uniwersyteckich. Pozostałe 3/5 to osoby spoza uniwersytetu, w tym przedstawiciele zakładów i stowarzyszeń pracodawców. Przewodniczącego rady społecznej powołuje społeczność autonomiczna z obszaru, na którym znajduje się uczelnia. W ramach swych kompetencji rada społeczna zajmuje się przyjmowaniem budżetu, nadzorowaniem działalności finansowej oraz pozyskiwaniem środków finansowania uniwersytetu.

Najwyższym rangą urzędnikiem w uniwersytecie hiszpańskim jest rektor, odpowiedzialny za administrację, zarządzanie i reprezentowanie uczelni. Jego zastępca (prorektor), sekretarz generalny i dyrektor uniwersytetu są członkami zespołu wykonawczego rektora. Zakres władzy zastępcy rektora wynika z kompetencji przekazanych mu bezpośrednio przez rektora. Sekretarz generalny uwierzytelnia akty prawne i decyzje wydawane przez radę zarządzającą, a dyrektor odpowiada za finanse i administrację. Wyboru rektora, spośród profesorów, dokonuje zgromadzenie uniwersytetu, a następnie wybrana osoba powoływana jest przez gremium społeczności autonomicznej terenu, na którym znajduje się uniwersytet.

W wielkiej brytanii, danii i holandii

W Wielkiej Brytanii osoby z zewnątrz są dopuszczane do najwyższego urzędu – stanowiska rektora (Principal). Wyłanianie osoby na to stanowisko odbywa się nie za pośrednictwem elekcji spośród osób wywodzących się z danej uczelni, lecz przez mianowanie, którego dokonują specjalnie powoływane w tym celu rady czy komitety. W skład tych gremiów wchodzą zazwyczaj przedstawiciele biznesu, uczelni, rady municypalnej i rządu. Rektor i jego zastępca (Vice Chancellor) raz wybrani pełnią swe funkcje do chwili osiągnięcia wieku emerytalnego. Takie rozwiązanie (podobnie jak system monarchiczny w Zjednoczonym Królestwie) zapewnić ma ciągłość władzy w uniwersytecie. Zazwyczaj rektorem zostaje profesor innego uniwersytetu. Osoby, które wspierają rektora w kierowaniu uniwersytetem (Vice Principals, Deputy Principals) to na ogół profesorowie danego uniwersytetu. Sytuacja nadania uczelni najwyższej władzy została utrzymana, mimo że w pozostałych sferach (badania naukowe, programy kształcenia, pozyskiwanie środków finansowych) uniwersytety brytyjskie mają pełną autonomię.

Szeroki zakres autonomii gwarantuje uczelniom wyższym system duński. Ministerstwo edukacji wyznacza jedynie ogólne ramy programów nauczania oraz zasad zatrudniania poszczególnych grup zawodowych w uczelniach. Duńską ustawę o szkolnictwie wyższym w części poświęconej zarządzaniu można podzielić na trzy obszary: kwestie dotyczące struktury ciał kolegialnych, zakresu obowiązków i odpowiedzialności menedżerów pochodzących z wyboru i z powołania oraz kwestie dotyczące praw wyborczych i wyborów do uczelnianych gremiów ustawodawczych.

Zmiany w duńskim systemie szkolnictwa wyższego odnoszące się do zarządzania uczelniami, podziału kompetencji, rozdziału zasobów finansowych nastąpiły w 1993 roku. Przed 1993 rokiem ministerstwo lokowało środki finansowe bezpośrednio na wydziałach, natomiast od 1993 roku pieniądze dostaje uniwersytet (konkretnie rektor). Uprzednio senat definiował i debatował nad głównymi celami działalności uczelni oraz nad budżetem, obecnie to rektor definiuje cele, a senat je zatwierdza – podobnie jak zatwierdza ogólnouczelniany budżet. Zgodnie z literą wcześniejszego prawa, procesy decyzyjne przebiegały pomiędzy senatem, radami i komisjami. Nowe prawo wyznaczyło inną drogę służbową: decyzje przekazywane są przez rektora dziekanom, a następnie dyrektorom instytutów.

Iście korporacyjny system zarządzania szkolnictwem wyższym funkcjonuje w Holandii. Uniwersyteckie organy zarządzające to rada nadzorcza i rada zarządzająca. Rada nadzorcza powołuje i zwalnia członków rady zarządzającej (w tym rektora), nadzoruje zarządzanie uniwersytetem, zatwierdza dokumenty strategiczne (przepisy administracyjne, wewnętrzne akty prawne, plan pracy, budżet), przyjmuje i zatwierdza raport z działalności. Rada nadzorcza wyraża swoją opinię na ostatnim etapie procesu konsultacji, może zatem wstrzymać zmianę polityki proponowaną przez radę zarządzającą. Członków rady nadzorczej powołuje minister, któremu następnie rada podlega. Rada zarządzająca natomiast odpowiada za administrację, politykę strategiczną w zakresie nauczania i badań, przygotowanie budżetu.

Polskie reformy

Na kwestię zakresu i rodzaju autonomii wyższych uczelni oraz zasad zarządzania w polskim systemie szkolnictwa wyższego zwraca uwagę Rada Główna Szkolnictwa Wyższego w załączniku do uchwały Kierunki zmian w polskim szkolnictwie wyższym. Aspekty te są wymieniane na długiej liście warunków niezbędnych do realizacji celów zapowiadanej reformy, mianowicie: „(…) dostosowania rodzaju i profilu kształcenia do oczekiwań kształcących się, oczekiwań społecznych oraz potrzeb gospodarki, umacniania obecności Polski w europejskim i globalnym obszarze szkolnictwa wyższego i nauki”.

Według Rady Głównej, zakres autonomii różnych typów uczelni winien być zróżnicowany i uzależniony od rozwiązań przyjętych w kwestiach: mechanizmów finansowania budżetowego i pozabudżetowego, zakresu ingerencji państwa w funkcjonowanie uczelni i proces kształcenia. Natomiast w dziedzinie zarządzania uczelniami należy wprowadzać takie rozwiązania prawno−regulacyjne, które stymulować będą rozwój kształcenia i badań, uwzględniając rynkowe zasady gospodarowania zasobami finansowymi, kadrowymi, lokalowymi i sprzętowymi.

Jak zapewnia prof. Michał Szulczewski, przewodniczący Rady Nauki (Płacz nad trumną. Raport, „Polityka”, nr 14, 05.04.2008), reformy już trwają, problemem jest jednak to, że wraz ze zmianą władzy zmienia się także długofalowa strategia, a co się z tym wiąże, żaden z dotychczasowych planów przewidywany do realizacji w ciągu 10−15 lat nie przetrwał dłużej nie jeden cykl polityczny (kadencja parlamentu).

Wydaje się, że rozpoczęcie reform od aspektów zarządzania i zakresu autonomii jest celowe z uwagi na to, że zmiany w tych dziedzinach pozwolą na delegację zadań i odpowiedzialności (w tym przede wszystkim za jakość kształcenia, o czym ostatnio tak wiele się mówi i pisze) na poszczególne jednostki szkolnictwa wyższego. Z teorii i praktyki zarządzania zasobami ludzkimi wiadomo, iż generalnie proces delegowania nie przebiega łatwo; tym trudniej jednak, gdy zakres odpowiedzialności wymaga dookreślenia lub kiedy nie ma na kogo delegować.