Jednym z filarów Lean jest założenie, że autorami zmian są sami pracownicy. Oznacza to odejście od modelu zarządzania „odgórnego” na rzecz podejścia partycypacyjnego. Pracownicy, zarówno akademiccy, jak i administracyjni, są zachęcani do identyfikowania problemów, zgłaszania usprawnień i udziału w projektach doskonalących. To nie tylko zwiększa ich motywację, ale również gwarantuje lepsze dopasowanie rozwiązań do rzeczywistych potrzeb i specyfiki jednostki – pisze dr hab. Justyna Maciąg z Instytutu Spraw Publicznych Uniwersytetu Jagiellońskiego.
W wielu uczelniach w Polsce i na świecie już dawno zdano sobie sprawę, że w obliczu rosnących wymagań społecznych, ekonomicznych, technologicznych i środowiskowych istniejące podejścia do zarządzania są nieadekwatne i niewystarczające. Dlatego poszukuje się nowych sposobów zarządzania, które pozwolą skuteczniej i efektywniej oraz w bardziej zrównoważony sposób dostosować się do zmian. Jednym z takich podejść jest Lean management – koncepcja doskonalenia organizacji, która wyrosła z przemysłu, a od ponad 30 lat z sukcesem stosowana jest w sektorze publicznym, w tym szkołach wyższych.
Czym jest koncepcja Lean management?
Lean pozwala na podniesienie jakości usług uczelni poprzez optymalne wykorzystanie dostępnych zasobów w dobrze zorganizowanych procesach. Każda organizacja funkcjonuje w warunkach ograniczeń – niedoboru środków finansowych, kompetentnych pracowników, zasobów rzeczowych, informacji czy danych. Jest to istotne wyzwanie dla menedżerów i pracowników uczelni. W swojej istocie Lean oznacza identyfikację i eliminację marnotrawstwa rozumianego jako każde działanie, które zużywa zasoby, a nie tworzy wartości dla klienta (studentów, pracowników, menedżerów czy interesariuszy zewnętrznych – partnerów biznesowych, instytucji rządowych itp.).
Lean koncentruje się na wewnętrznych procesach uczelni, wskazując i eliminując z nich działania, które są nieefektywne, zdezaktualizowane, źle zaprojektowane lub niedostosowane do współczesnych wymagań. Pozwala na zbudowanie systemu zarządzania uczelnią efektywnie wspierającego menedżerów i pracowników w działaniach operacyjnych i strategicznych. Oferuje nową perspektywę doskonalenia jakości – opartą na zrozumieniu potrzeb odbiorcy i ciągłym usprawnianiu systemów i procesów, które te potrzeby zaspokajają. Jak zauważył W.E. Deming, jakość jest wynikiem systemu zarządzania – dlatego jego doskonalenie należy rozpocząć od analizy i przekształcenia procesów, traktując je jako podstawowy element skutecznego działania uczelni. Lean z powodzeniem wykorzystywany jest do tworzenia innowacyjnych rozwiązań organizacyjnych oraz wdrażania nowoczesnych technologii, np. automatyzacji procesów (biznesowych RPA).
Przykłady zastosowania Lean w uczelniach
Działania podejmowane przez globalną sieć Lean Higher Education dowodzą, że tysiące szkół wyższych na całym świecie wykorzystuje koncepcję Lean, aby podnieść skuteczność i efektywność działania oraz sprostać wyzwaniom, które niosą cele zrównoważonego rozwoju (SDGs ONZ). Za przykład mogą posłużyć programy doskonalenia realizowane w Wielkiej Brytanii (np. University of Cambridge, University of Oxford), Stanach Zjednoczonych (University of California), Norwegii (Artic University w Tromsø), Francji (University of Bordeaux), Irlandii (University College Dublin), Holandii i Belgii (Saxion University of Applied Sciences). Aktywnie działają sieci kontynentalne oraz krajowe – w Polsce jest to sieć Lean Higher Education Poland (na Facebooku oraz Linkedin). Organizują one regularnie coroczną konferencję oraz lokalne seminaria dla pracowników uczelni, publikują materiały na YouTube i w mediach społecznościowych. Powstają także certyfikowane programy szkolenia kadr uczelni, np. w Polsce to unikatowe studia podyplomowe Zarządzanie w szkole wyższej – Menedżer szkoły wyższej prowadzone w Instytucie Spraw Publicznych UJ.
Przykłady zastosowań Lean w szkołach wyższych są różnorodne i obejmują m.in.:
Lean w praktyce oznacza codzienne doskonalenie – drobne zmiany w procesach, które w dłuższym okresie przynoszą zauważalną poprawę efektywności i jakości w skali całej uczelni.
Jakie są korzyści z wykorzystania Lean dla uczelni?
Doskonalenie uczelni z wykorzystaniem Lean może przynieść szereg korzyści – nie tylko organizacyjnych, ale także kulturowych. Do najczęściej wskazywanych należą:
Ciekawy przykład pokazano na konferencji międzynarodowej sieci LeanHE w 2021 roku. Centrum Usług Wspólnych w University of Michigan (centrum obsługuje całą uczelnię w zakresie procesów wsparcia: finansowo-księgowych, kadrowych, zamówień publicznych oraz zarządzania projektami i doskonalenia z wykorzystaniem LHE) podało następujące wyliczenia: 1,5 mln USD (prawie 68 tys. godzin pracy) zaoszczędzonych w ciągu roku wskutek usunięcia różnego rodzaju marnotrawstwa przy nakładach w wysokości ok. 580 tys. USD (ok. 26 tys. godzin pracy). Wysokość kosztów, których uniknięto przez doskonalenie procesów, to ponad 32 mln USD. Oznacza to, że 1 dolar zainwestowany w działania usprawniające przyniósł ok. 2,6 dolara oszczędności. Każda godzina pracy zainwestowana w doskonalenie zaoszczędziła ok. 2,6 godz. pracy.
Inny przykład to Algonquin College w Kanadzie, gdzie 95% menedżerów ukończyło szkolenie w zakresie technik i narzędzi Lean, a o 200% zwiększyła się liczba studentów zagranicznych w ciągu trzech lat, bez zatrudniania nowych pracowników, obniżenia satysfakcji z pracy oraz satysfakcji studentów. Roczne oszczędności to 13 mln CAD (bez konieczności zwalniania pracowników).
Wiele uczelni wskazuje, że doskonalenie z Lean wpływa również na podniesienie satysfakcji z pracy. Co istotne, zmiany są inicjowane i wdrażane przez samych pracowników, a nie narzucane z góry. To właśnie ich zaangażowanie, pomysły i współpraca stanowią siłę napędową sukcesu Lean. W ten sposób wzrasta nie tylko efektywność organizacyjna, ale także poczucie sensu i wpływu na życie uczelni.
Gdzie Lean napotyka opór?
Mimo potencjału, wdrażanie Lean nie zawsze przebiega gładko. Najczęściej wymieniane bariery w uczelniach to: biurokratyczna kultura organizacyjna, czyli przywiązanie do formalnych procedur i niechęć do uproszczeń oraz model zarządzania oparty na kolegialności, który może utrudniać szybkie podejmowanie decyzji. Ponadto wskazuje się na brak wsparcia władz, a bez zaangażowania rektora i kadry kierowniczej trudno mówić o trwałych zmianach. Innym czynnikiem hamującym wdrażanie Lean jest podział akademicy–administracja – wzajemne niezrozumienie i brak współpracy między tymi grupami, tworzenie sztucznych konfliktów i barier, niedocenianie roli współpracy w procesie doskonalenia uczelni. Wreszcie, brak czasu i przeciążenie obowiązkami, a także niedobór kompetencji w zakresie Lean – szczególnie we wczesnych etapach wdrażania.
Dodatkowo warto mieć świadomość, że zmiana kultury organizacyjnej to proces długotrwały, który może trwać nawet kilka lat. Lean nie jest szybkim rozwiązaniem, ale strategią wymagającą cierpliwości, konsekwencji i autentycznego zaangażowania.
Gdy autorami zmian są sami pracownicy
Jednym z filarów Lean jest założenie, że autorami zmian są sami pracownicy. Oznacza to odejście od modelu zarządzania „odgórnego” na rzecz podejścia partycypacyjnego. Pracownicy, zarówno akademiccy, jak i administracyjni, są zachęcani do identyfikowania problemów, zgłaszania usprawnień i udziału w projektach doskonalących. Takie podejście nie tylko zwiększa ich motywację, ale również gwarantuje lepsze dopasowanie rozwiązań do rzeczywistych potrzeb i specyfiki jednostki. To właśnie codzienna praktyka i doświadczenie pracowników czynią ich najlepszymi ekspertami we wprowadzaniu realnych, sensownych i akceptowalnych zmian. Taka kultura współodpowiedzialności i wspólnego działania jest kluczowa dla powodzenia transformacji uczelni w duchu Lean.
Koncepcja Lean management, wbrew obiegowym i nieprawdziwym opiniom, doskonale sprawdza się w doskonaleniu jakości w uczelniach. Jednak muszą być spełnione warunki, takie jak świadome i planowe kształtowanie odpowiedniej kultury organizacyjnej opartej na silnym zaangażowaniu kierownictwa i pracowników uczelni, zbudowanie systemu wsparcia procesu doskonalenia (m.in. zapewnienie zasobów w tym czasu, środków finansowych np. na szkolenia, profesjonalnego wsparcia poprzez Lean konsultanta czy specjalną jednostkę w uczelni, stworzenie systemu sugestii pracowniczych) oraz nieustanne szkolenia. Stworzenie kultury doskonalenia opartej na świadomości procesowej oraz wspieraniu innowacyjnych i kreatywnych rozwiązań pozwala na tworzenie nowych i unikatowych wartości dla klientów uczelni. Lean to również zmiana stylu przywództwa w uczelniach oraz budowanie wspierającego i zrównoważonego środowiska pracy. A z własnego doświadczenia jako konsultanta, wykładowcy i facylitatora projektów Lean wiem, że to przede wszystkim zmiana mentalności myślenia o zarządzaniu uczelniami.
Justyna Maciąg
W dniach 24–25 czerwca na Uniwersytecie im. Adama Mickiewicza w Poznaniu odbędzie się XII Seminarium praktyczno-naukowe LeanHE Poland.
Gdyby w tym tekście był choć jeden konkret. To jest czysta nowomowa promująca wysokopłatne szkolenia dla kadry urzedniczo-zarzadzajacej. Nic z tego nie wyniknie. Nawiasem mówiąc Lean management w przemyśle było modne około 20 lat temu. Dopiero dziś dociera do uczelni, trochę późno.
No pięknie. Wyzwania i problemy stwarzane przez SDG. A to trzeba to spełniać? W takim razie Lean to jedyne wyjście. Inaczej procedury biurokratyczne nas przygniotą. Raz nawet podałam równość szans w artykule o produkcji pszenicy, żeby SDG się również rozkładały.
A procedury nie ubywa.
"Inny przykład to Algonquin College w Kanadzie, gdzie 95% menedżerów ukończyło szkolenie w zakresie technik i narzędzi Lean, a o 200% zwiększyła się liczba studentów zagranicznych w ciągu trzech lat, bez zatrudniania nowych pracowników, obniżenia satysfakcji z pracy oraz satysfakcji studentów. Roczne oszczędności to 13 mln CAD"
I to zwiększenie liczby studentów zagranicznych to z definicji pozytywne zjawisko? Skąd wzięły się te oszczędności? Trochę mało konkretów.