Jak uniknąć pułapek foresightu?

W krajach słabiej rozwiniętych czyhają na foresight dwie pułapki. Pierwsza to pułapka "wyżłobionego łożyska", do którego spycha się wszystkie nowe inicjatywy, które z założenia mają przełamywać zastane schematy działania. Druga to pułapka "mimikry", czyli takiego aranżowania innowacji, aby z pozoru, dla niezorientowanego zewnętrznego obserwatora, wypełniała ona wszystkie stawiane przed nią wymogi i posiadała wszystkie konieczne charakterystyki, w istocie ich nie posiadając. Foresight w krajach słabiej rozwiniętych pojawia się zatem nie jako twórczy, dokonany własnymi siłami sposób rozwiązania samodzielnie uświadomionego problemu, tylko jako zewnętrzny "kulturowy artefakt", który należy wdrożyć, aby w oczach centrum przedstawić dowód "dojrzałości cywilizacyjnej". Nie jako instrument realny, dzięki któremu chce się osiągnąć założony cel, tylko jako symboliczny, który ma stwarzać odpowiednie wrażenie. Skoro foresight jest dużą nowością i skoro nie zawiera w sobie żadnych miar oceny sukcesu, każdy jego przebieg i każdy efekt można przedstawić (niezorientowanej) opinii publicznej jako zgodny z założeniami.

Jak zatem uniknąć opisanych tu pułapek? Jak nową ideą przełamać stare struktury mentalne, a nową formę organizacyjną zaszczepić na gruncie starych struktur organizacyjnych? Jest to do pewnego stopnia możliwe, ale wymaga kilku rzeczy.

Po pierwsze, kompetencji osób organizujących foresight, sięgających tak daleko, żeby "poczuły one bluesa", "schwyciły ideę" tego przedsięwzięcia, a nie tylko werbalnie przyswoiły sobie materiał z warsztatów i podręczników. "Uchwycić sens" i "zrozumieć ducha" nowej formy jest znacznie trudniej od "nauczenia się litery". Potrzeba na to czasu, rozmów, kontaktów, wcześniejszej wiedzy, doświadczenia.

Kompetentni i zmotywowani

Łatwiej opanować nawet rozległą wiedzę o technikach foresightu. Trudniej zrozumieć, o co tak naprawdę w tym chodzi. A jeszcze trudniej twórczo tę wiedzę zastosować, w taki sposób projektując to przedsięwzięcie, aby coś naprawdę wniosło do życia kraju.

Najczęściej projektantami foresightu w krajach słabiej rozwiniętych są ludzie po dwóch lub trzech dwudniowych kursach odbytych za granicą. To za mało. Kursy, warsztaty czy seminaria foresightu stały się dziś potężną branżą przemysłu konsultacyjnego, zatrudniającą dziesiątki specjalistów. Najlepsze zajęcia, jakie oferują, to te, w których kursanci sami rozwiązują zadania według uprzednio udzielonych instrukcji, nieco gorsze to takie, w których pracują pod okiem opiekuna, a najsłabsze to ogólne (ogólnikowe) wprowadzenia do tematu. Kursy te pozostawiają najczęściej wrażenie, ze foresight to "produkt z półki", a ich pomyślne zaliczenie daje patent do rozwijania tego przedsięwzięcia. Są one z pewnością wartościowe, ale tylko jako środek pomocniczy.

Często organizatorzy foresightu w krajach słabiej rozwiniętych nie potrafią jego idei ująć sensownie w kilku słowach, choć z reguły umieją przy tym wygłosić długi, szczegółowy wykład o jego rozmaitych technikach. Ale organizator, który nie potrafi ująć idei w kilku słowach, nie przekaże jej w sposób zrozumiały innym. Ekspert mógł sobie pozwolić na luksus pozostania niezrozumianym, a ezoteryczność jego języka była zawsze formą ukrytej autoreklamy. Foresight, którego ideę nie do końca rozumieją jego organizatorzy, pozostanie niezrozumiały i dla reszty świata. A właśnie zrozumienie (przez uczestników i zainteresowanych) jest warunkiem, by miał sens.

Szczególny problem stwarza przeprowadzanie foresightu w administracji publicznej. Administracja publiczna w krajach słabiej rozwiniętych sprawdza się nieraz tylko na prostym poziomie złożoności spraw, gdy działa według raz ustalonych zasad w bardzo powoli zmieniającym się otoczeniu. Pułapem jej możliwości jest (niechciana) reakcja na nową sytuację, a motorem zmian (najczęściej) usprawnienie administrowania stanem zastanym. Jednak foresight powstał jako narzędzie takiej administracji, która jest świadoma złożoności szybko zmieniającego się i trudnego do „odkodowania” świata i która wie, że aby na ten świat wpływać, potrzebuje nie tylko feed-backu, ale także feed-forwardu.

Sam foresight jest rodzajem „zaawansowanej technologii”, który za sferą „widzialnych”, skodyfikowanych i stosunkowo łatwych do opanowania technik skrywa - najważniejszą - sferę know how, od której przede wszystkim zależy jego sukces. Pracownicy administracji w krajach słabiej rozwiniętych nie mają ani kompetencji, ani doświadczeń w działaniu na tych wyższych poziomach złożoności, w ramach których i do których powstał foresight.

Po drugie, uniknięcie pułapek wymaga uświadomienia sobie od samego początku trudności związanych z pragmatyką działania tradycyjnej administracji i takiego manewrowania, aby (bez przekraczania jakiegokolwiek obowiązującego przepisu) osiągnąć w jak najwyższej mierze założone cele. Na przykład, gdy budowa scenariusza foresightu odbywa się w trybach maszynerii administracyjnej, najprawdopodobniej skazany jest on na porażkę.

Sensowny scenariusz foresightu można zbudować tylko w małych nieformalnych grupach kompetentnych i silnie zmotywowanych osób, obejmujących nie tylko urzędników, ale także np. psychologów, filozofów, specjalistów od logiki, zarządzania, podejmowania decyzji, gier, strategii wojskowych i reklamy, dziennikarzy, przedsiębiorców-intelektualistów itd. W grupach tych trzeba wspólnie dobić się do takiego sformułowania foresightu, które byłoby proste i zrozumiałe, a jednocześnie świeże i w jakiś sposób „porywające”. Dopiero mając taką ideę w ręku, można by przystąpić do rozpisywania jej na szczegółowe role i zadania.

Pierwszym zadaniem takiej grupy byłoby zatem znalezienie najtrafniejszej metafory foresightu. Mając taką nośną metaforę, można by usiąść do przekuwania jej w algorytm. (U źródeł każdej zasługującej na to miano strategii politycznej leży trafna i nośna metafora. Nie przepis prawny, jak sądzą pracownicy służby cywilnej. Znajomość przepisów liczy się w fazie budowy algorytmów działania.)

Grupy te nie mogą pracować w układach hierarchicznych, tylko merytorycznych, i nie według ustalonych w administracji form spotkań, tylko w sposób przez siebie ustalony, najlepszy w stosunku do zadania.

Zwłaszcza w krajach słabiej rozwiniętych stosunki hierarchiczne dewastują merytoryczną sprawność administracji. Od przełożonego (włącznie z ministrem) oczekuje się znajomości odpowiedzi, a nie umiejętności zadawania pytań. Zakłada się, że przełożony (np. minister lub dyrektor departamentu) nie jest nim z racji umiejętności dobierania właściwych ludzi, zadawania istotnych pytań oraz dokonywania syntezy otrzymanych odpowiedzi, tylko z tego względu, że zna wszystkie podstawowe parametry każdej sytuacji. Jego zadaniem jest jedynie zadawanie pytań szczegółowych i technicznych oraz wydawanie poleceń wykonawczych. Nominacja na stanowisko jest traktowana jako certyfikat uzyskania koniecznej wiedzy, a zadawanie istotnych (a nie ściśle technicznych) pytań - jako oznaka niekompetencji.

W takich warunkach jednak skrojenie foresightu na miarę (trafnie i twórczo) odczytanych potrzeb kraju nie jest możliwe, a w efekcie, zamiast nowych autentycznych wartości, powstają „substytut” i „atrapa”.

Scenariusz gry

Aby foresight odniósł sukces, trzeba postępować inaczej. Wpierw zastanowić się, co tak naprawdę chce się osiągnąć, z jakiego powodu i w jakim celu, czy to, co chce się osiągnąć ma szansę powodzenia i pod jakimi warunkami, a dopiero potem szukać najodpowiedniejszych form i formuł, nie tylko z obszaru samego foresightu (tzw. wzorcowe praktyki), ale i innych, choćby i dalekich form kulturowych. Pola poszukiwań mogą być różne i od siebie odległe. Przecież sam foresight jest hybrydą, składającą się z powiązanych ze sobą technik pochodzących z różnych wcześniejszych form. Nie chodzi o to, by foresight, który chcemy prowadzić, był formą integralną, czystą gatunkowo, tylko o to, by spełnił stawiane mu zadania. Nie o to chodzi, żeby powielać zasłyszane na kursach rozwiązania, tylko aby te rozwiązania brać pod uwagę, konstruując własny scenariusz tego przedsięwzięcia.

Foresight to nie standard ISO, a bardziej „pudełko z narzędziami” i zbiorem reguł, jak np. gra RPG. To nie coca-cola, produkowana na całym świecie według dokładnie tej samej receptury, a raczej hiszpańska sangrilla, przyrządzana przez kelnera za każdym razem inaczej, stosownie do okoliczności chwili, koloru nieba, ciśnienia powietrza, humoru twórcy oraz stanu ducha zamawiających. Źródła inspiracji foresightu, który sami organizujemy, mogą znajdować się i w zbiorze technik prognozowania, i podejmowania decyzji, i pobudzania twórczości, i pracy umysłowej (np. mapy myśli), i pracy zespołowej, i w grach i zabawach, zarówno symulacyjnych, jak i umysłowych, np. w grach komputerowych uczących myślenia strategicznego, i nawet w idei „otwartego źródła” (open source) jako formie zespołowego rozwijania nowego projektu (np. sposób rozwijania Linuxa).

Celem foresightu może być np. wojna o miejsce kraju w świecie w perspektywie 15-20 lat. Jak ustawić cele wojny? Gdzie i komu wydawać bitwy? Jakie ustalić jej założenia? Na przykład osiągnięcie 75 procent poziomu dzisiejszej Unii w ciągu 15 lat. Jak to osiągnąć? Pod jakimi warunkami jest to możliwe? Jak sprząc wiedzę o posiadanych atutach i słabościach z rozpoznaniem wyłaniających się szans i zagrożeń, aby zaproponować wizję działań, które byłyby jednocześnie atrakcyjne i realne?

Nie tylko sam foresight mógłby być grą, ale także jego przygotowanie - jako zespołowe obmyślenie nowej publicznej formy budowania strategii.

Każda forma kulturowa (jak m.in. foresight) jednocześnie stwarza i otwiera oraz ogranicza i zamyka możliwości, przy czym to właśnie ta antynomia nadaje jej dynamikę i żywotność. Jest ona twórczym „wycięciem” i „wyodrębnieniem” z całości powiązanych ze sobą zjawisk pewnej rzeczywistości, stworzeniem (jak wiersz, film, powieść czy artykuł naukowy) pewnego modelu świata.

Jednak sam fakt wycięcia i wyodrębnienia formy z jednej strony stwarza ramy pozwalające na jej wielokrotne wykorzystywanie (np. zabawy do wspólnego bawienia się, techniki badawczej do przeprowadzenia doświadczenia, metod prognozowania do budowy scenariuszy przyszłości itd.), ale z drugiej strony, przecinając związki tak wyodrębnionego fragmentu z resztą świata, powoduje, że łatwo staje się ona nieadekwatna w stosunku do bogactwa szybko zmieniającej się rzeczywistości.

Obie wymienione cechy - otwieranie możliwości i jej ograniczanie - warunkują się wzajemnie, tak jak m.in. tradycja i innowacja - nie ma innowacji bez tradycji, jak podkreślał to w odniesieniu do rozwoju nauki Thomas Kuhn, czyli nie ma szansy na zmianę pewnego wzorca działania bez jej wcześniejszej krystalizacji, utwierdzenia i upowszechnienia. Nie ma okazji do złamania reguły bez jej wcześniejszego ustalenia, nowatorstwa bez rutyny (choć samo tylko istnienie reguł i rutyn nie przesądza jeszcze o możliwości zmian), „żywiołu” bez „ładu”.

Rozwój opiera się na dialektyce i „chwiejnej równowadze” tych dwóch stron, gdy którykolwiek biegun zdobywa przewagę, dynamo zmian słabnie. Rolę antynomii ograniczania - otwierania możliwości podkreślali m.in.: Anthony Giddens (Stanowienie społeczeństwa) w odniesieniu do społeczeństwa, Jacob Bronowski (Źródła wiedzy i wyobraźni) i Thomas Kuhn (Dwa bieguny) w odniesieniu do nauki, a także Roger Callois (Żywioł i ład) w odniesieniu do gier i zabaw.

Antynomie te przesądziły o żywotności foresightu. Nie powstałby on i nie stałby się tak popularny, gdyby nie wyczerpały się istniejące wcześniej formuły przewidywania przyszłości i wspólnego organizowania działań ze względu na odległe cele (np. planowanie strategiczne), a nie wyczerpałyby się, gdyby wcześniej nie przeszły do codziennych praktyk.

Słabsze zakotwiczenie foresightu w krajach słabiej rozwiniętych bierze się stąd, że te formuły (m.in. różne techniki prognozowania, wartościowanie technologii i in.) nie przeszły do „krwiobiegu” życia społecznego, stąd też i ci nieliczni, którzy mogliby je rozwijać i korzystać z nich - eksperci, badacze, politycy, administratorzy, menedżerowie, przedsiębiorcy - nie mieli poczucia „zakleszczenia” w formułach coraz bardziej odklejających się od realnego życia, a brak tego poczucia powodował, że nie mieli motywu, aby szukać formuł pojemniejszych i bardziej adekwatnych w stosunku do zakładanego celu. W wielu krajach pionierami foresightu byli krytyczni prognostycy, którym doskwierała świadomość ograniczeń stosowanych przez nich technik.

Foresight nie jest w krajach słabiej rozwiniętych „światłem w tunelu”, bo nie ma tego tunelu, nie jest „wyjściem z sytuacji”, gdyż kontury sytuacji nie są wyraźnie dostrzegane, nie jest rozwiązaniem, bo słabo znane są równania, których jest rezultatem.

Seria celowych spotkań

Jako forma kulturowa foresight ma wiele cech gier i zabaw, tak jak definiuje je Roger Callois (Żywioł i ład, Warszawa 1973, s. 306). Jest: wyodrębniony (zamknięty w określonych granicach czasowo-przestrzennych), ujęty w ramy (poddany konwencjom, „które zawieszają zwykłe prawa i chwilowo wprowadzają ‘nowe ustawodawstwo”, choć w inny sposób niż czyni to zabawa), zawiera element niepewności (nie jest rytuałem religijnym, standardem TQM ani magiczną formułą, jego przebieg i wynik nie mogą być z góry wiadome, musi istnieć pewien margines, który uczestnikom pozwala „rozwijać inicjatywę i przejawiać pomysłowość”), dobrowolny (nie ma sensu, kiedy uczestnicy biorą w nim udział ze służbowego obowiązku). Jednak, w przeciwieństwie do gier i zabaw, foresight nie jest „bezproduktywny” (tworzy coś nowego - wkład do strategii, choć z drugiej strony to, co tworzy, nie ma być doraźnie i bezpośrednio użyteczne) i nie jest do końca fikcyjny (w sensie „poczucia całkowitego oderwania od życia powszedniego”).

Foresight działa na przecięciu sfery „widzialnej” i „niewidzialnej” (wg formuły Krzysztofa Pomiana, Zbieracze i osobliwości, PIW, Warszawa 1996). Jest to rozciągnięta w czasie i sytuowana w konkretnych miejscach seria ukierunkowanych celowo spotkań grupy ludzi, dobranych w pewien sposób i reprezentujących określone grupy społeczne. Ludzie ci starają się wspólnie, na podstawie ustalonych zawczasu reguł (sfera widzialna), stworzyć obraz pożądanej przyszłości wraz ze wskazaniem możliwych dróg dojścia (sfera niewidzialna). Obraz ten ma stać się „ideowym koordynatem” wspólnych działań tych grup społecznych, które reprezentują. Działania mają mieć na celu zbliżenie się do nakreślonej wizji (sfera widzialna i niewidzialna).

Elementy gier i zabaw oraz przecięcie sfer widzialnej i niewidzialnej powodują, że przedsięwzięcie to tylko z trudem udaje się w ramach procedur biurokratycznych, działających według zupełnie odmiennej logiki.

Twórczy charakter foresightu powoduje, że brak recepty na jego sukces. Nawet w Wielkiej Brytanii, która jak żaden inny kraj była przygotowana do wprowadzenia foresightu, drugi krajowy foresight nie udał się. Może był to efekt „spoczęcia na laurach” po sukcesie pierwszego, efekt przekonania, że aby się powiódł, wystarczy wykonać serię przepisanych rutynowych działań. Świadomość trudności jego adaptacji w krajach słabiej rozwiniętych może być, paradoksalnie, atutem. Foresight - traktowany jako problem i jako wyzwanie - może rozbudzić silniejszą motywację u jego organizatorów i uczestników, i w efekcie odnieść większy sukces.

Najnowszy numere-wydanie