Nauka nie jest egalitarna: 20 proc. najlepszych produkuje 80 proc. liczących się wyników. Już samo to pokazuje, kogo należy wspierać. Chcemy też zmienić myślenie o zarobkach. Nie jesteśmy w stanie zapewnić wysokich płac wszystkim. Staramy się więc zapewnić je przynajmniej najlepszym.

Strategia mrówki i czarne łabędzie

Rozmowa z dr. Tomaszem Perkowskim,

wiceprezesem Fundacji na rzecz Nauki Polskiej

Dr Tomasz Perkowski (ur. 1969 w Warszawie) ukończył Wydział Rybactwa Morskiego i Technologii Żywności AR w Szczecinie w 1993. W 1997 obronił z wyróżnieniem pracę doktorską w macierzystej uczelni. Odbył studia podyplomowe z zakresu Environmental Science and Policy w Uniwersytecie Wschodnioeuropejskim w Budapeszcie oraz studia MBA w USz. Był stypendystą Junior Fellow Regionalnego Centrum Ekologicznego z siedzibą w Budapeszcie (1994), Niemieckiej Fundacji Marshalla (1995) i Open Society Foundation (1998). W 1997 otrzymał medal dla młodego naukowca od Szczecińskiego Towarzystwa Naukowego. W styczniu 1999 został dyrektorem Departamentu Komunikacji Społecznej Zachodniopomorskiej Regionalnej Kasy Chorych. Od marca do grudnia 2000 pracował w Biurze Prasowym Zarządu Miasta Szczecin. W 2001 zasiadał w Radzie Nadzorczej Narodowego Funduszu Ochrony Środowiska.

Pracę w Fundacji na rzecz Nauki Polskiej rozpoczął w grudniu 2000 jako dyrektor ds. rozwoju. Decyzją Rady Fundacji od 1 grudnia 2001 objął stanowisko wiceprezesa Zarządu Fundacji.

Zacznijmy od wątku osobistego. W wieku trzydziestu jeden lat został Pan wiceprezesem Fundacji na rzecz Nauki Polskiej, przyznającej znaczące finansowo, prestiżowe nagrody i granty, w której dominują osoby z autorytetem w środowisku, najczęściej ze znaczącym dorobkiem naukowym. Jak to się stało?

– To było niemal 10 lat temu. Wówczas prezesem Fundacji był prof. Maciej W. Grabski. Na kilka lat przed przejściem na emeryturę prof. Grabski zaczął się zastanawiać nad przekazaniem władzy następcom przy zachowaniu pewnej ciągłości organizacyjnej, którą miał gwarantować nowy członek zarządu. Ogłoszono wówczas konkurs na stanowisko dyrektora do spraw rozwoju i informacji, z myślą o tym, żeby osoba ta weszła z czasem w skład zarządu. Kandydatów poszukiwała zewnętrzna firma headhuntingowa. Przeszedłem profesjonalny ośmiogodzinny test sprawdzający m.in. inteligencję, kojarzenie, umiejętność współpracy zespołowej i wiele innych cech. Na podstawie wyników konkursu zostałem zaproszony na rozmowę z Zarządem Fundacji, w skład którego wchodził wówczas także prof. Marian Grynberg, i ostatecznie otrzymałem propozycję pracy. Fundacja znajdowała się wtedy w trudnej sytuacji związanej ze sporem z Izbą Skarbową i wcale nie było jasne, czy przetrwa kilka następnych lat. Spór został jednak rozstrzygnięty na naszą korzyść, a ja stopniowo zacząłem przejmować obowiązki związane z zarządzaniem środkami finansowymi Fundacji.

A co Pan robił wcześniej?

– Ukończyłem doktorat w Akademii Rolniczej w Szczecinie, a potem wyjechałem do Budapesztu, gdzie studiowałem zarządzanie środowiskiem w Central European University. Później pracowałem w kilku organizacjach pozarządowych, a także krótko w zarządzie Zachodniopomorskiej Kasy Chorych w Szczecinie. Ważne okazało się przygotowanie w zakresie zarządzania i podyplomowe studia MBA, bo człowieka o takich umiejętnościach poszukiwano w konkursie Fundacji.

FNP jest jedną z nielicznych instytucji, które wydają znaczące kwoty na programy i przedsięwzięcia związane z nauką. Jak dziś wygląda jej kondycja finansowa? Kiedy Fundacja powstawała, czyli w 1990 roku, jej kapitał założycielski wynosił 95 mln zł, przejętych po likwidowanym właśnie Centralnym Funduszu Rozwoju Nauki i Techniki. Ile wynosi obecnie?

– W tej chwili dysponujemy ponad 370 mln zł aktywów i szacujemy, że podobna kwota została wydana na wspieranie polskiej nauki przez niemal 20 lat działalności FNP. Chcemy wydawać tyle, ile to jest możliwe, przy zachowaniu realnej (czyli uwzględniającej inflację) wartości kapitału. Zarządzanie kapitałem żelaznym, to wbrew pozorom dosyć złożona kwestia. Z jednej strony taki endowment jest w stanie kreować prawie nieskończony strumień pieniędzy w czasie, z drugiej stawia interesy przyszłych generacji nad interesami obecnej. Biorąc pod uwagę, jak wiele zabieramy naszym następcom – surowce, wodę, bioróżnorodność – wydaje się, że jesteśmy im winni przynajmniej tyle. Niemniej kwestia tego, ile wydawać, a ile zostawiać na przyszłość, jest cały czas obecna w wewnątrzfundacyjnych dyskusjach.

Domyślam się, że obecny kryzys odbił się także na stanie konta Fundacji?

– Nasze aktywa na początku tego roku były mniejsze o kilkanaście procent od aktywów na koniec poprzedniego. Ponieważ jednak nasze przychody pochodzą głównie z inwestycji na rynkach finansowych, to liczymy się z tym, że są lata, w których zarabiamy, ale też takie, kiedy tracimy. Od czasu do czasu zdarzają się tzw. czarne łabędzie, jak nazwał je Nassim Taleb, czyli sytuacje, których prawie nikt nie był w stanie przewidzieć, obnażające słabości metod statystycznych wykorzystywanych w finansach. Takim „czarnym łabędziem” był obecny kryzys finansowy i gospodarczy, największy od czasów II wojny światowej.

Fundacja jest jednak długoterminowym inwestorem i nawet takie zaburzenia na rynkach nie mają długotrwałego wpływu na naszą stabilność finansową. Stosujemy typową „strategię mrówki”, mniej efektowną od strategii „konika polnego” (czyli aktywnego, krótkoterminowego inwestora, która w krótkim okresie może przynosić bardzo spektakularne wyniki finansowe), ale pozwalającą nam spokojniej spać w nocy. W latach 2006−07 mieliśmy stosunkowo wysokie dochody, dzięki którym mogliśmy odłożyć trochę pieniędzy na gorsze czasy. Udało nam się w ten sposób uniknąć konieczności cięć programowych w 2008 roku. W niewielkim stopniu okroiliśmy nasz budżet na 2009 rok, ale wynika to w mniejszym stopniu z powodów finansowych, a bardziej z długofalowej strategii działania Fundacji, przyjętej w zeszłym roku i zakładającej dosyć duże zmiany w ofercie programowej oraz zgromadzenie środków na nowe programy, które zamierzamy uruchomić w kolejnych latach.

Jaka jest strategia Fundacji przy podejmowaniu decyzji finansowych? To są inwestycje w instrumenty finansowe czy także w nieruchomości?

– Inwestujemy głównie w instrumenty finansowe z rynku publicznego. Na świecie funkcjonują dwa podstawowe modele zarządzania kapitałem żelaznym, wymuszające odmienne podejścia do strategii inwestycyjnej. W Stanach Zjednoczonych wydatki fundacji, to, co się nazywa payout, kształtują się na poziomie ok. 5 proc. Innymi słowy, fundacje, które chcą zachować status organizacji zwolnionych z podatku dochodowego, muszą wydawać co roku na działalność statutową co najmniej 5 proc. swoich aktywów. Myślę, że po obecnym kryzysie, kiedy średnia wartość aktywów fundacji amerykańskich spadła o 25−35 proc. lub nawet bardziej, nadchodzi dla nich trudny okres i będą potrzebowały jakiegoś czasu na odbudowanie swoich aktywów, co może prowadzić do decyzji o obniżeniu poziomu payout’u. Amerykańskie fundacje nawet do 80−90 proc. swoich aktywów trzymają w zdywersyfikowanych portfelach akcji. Fundacje europejskie starają się raczej inwestować w instrumenty bezpieczne, czyli obligacje i bony skarbowe. Ale to wymusza znacznie niższy poziom wydatków programowych, zazwyczaj na poziomie 2−2,5 proc. Instrumenty dłużne (obligacje, papiery skarbowe) nie są bowiem w stanie w dłuższym okresie generować zysku pozwalającego na pokrycie wyższych wydatków programowych, przy uwzględnieniu dodatkowych kosztów inflacji i kosztów administracyjnych.

W FNP staramy się być gdzieś pośrodku jeśli chodzi o ryzyko, ale chcielibyśmy także wydawać nie mniej niż 5 proc. swoich aktywów. Oznacza to dwadzieścia kilka milionów złotych rocznie wydatków programowych.

Jaka jest proporcja między bezpieczniejszymi obligacjami a bardziej ryzykownymi akcjami czy jednostkami uczestnictwa funduszy inwestycyjnych?

– To się waha, ale staramy się zachować stosunek 60−40 lub 70−30. Oznacza to dosyć zachowawczą strategię, ale na szczęście polski rynek finansowy jest na tyle prężny, że nawet przy tak małym poziomie zaangażowania w akcje, udaje nam się uzyskiwać przychody pozwalające na przeznaczanie co najmniej 5 proc. wydatków na programy Fundacji. Choć zapewne w dłuższym okresie ciężko będzie utrzymywać ten poziom wydatków przy tak konserwatywnej strategii. W zarządzaniu finansami zysk jest przede wszystkim „zapłatą” za ryzyko lub zmniejszenie płynności. Musimy się poruszać w tym trójkącie.

Kto podejmuje decyzje szczegółowe w co inwestować? Zarząd?

– Strategia jest ustalana przez zarząd, następnie przedstawiamy ją do zaopiniowania Radzie Fundacji, natomiast bezpośrednie zarządzanie środkami odbywa się poza Fundacją. Mamy podpisane umowy z trzema firmami, które zarządzają naszymi funduszami – to wynika zresztą z ustawy o podatku dochodowym od osób prawnych. Są to Credit Suisse Asset Management, ING Investment Management i Opera Towarzystwo Funduszy Inwestycyjnych. Każdy z zarządzających ma nieco inną strategię inwestycyjną i styl zarządzania.

Fundacja toczyła burzliwy spór z Izbą Skarbową, a pośrednio także Ministerstwem Finansów, dotyczący pieniędzy przeznaczanych na inwestycje kapitałowe. Na szczęście zakończył się on korzystnie dla FNP...

– Była to jedna z największych batalii Fundacji. Jeżeli nie odzyskalibyśmy tych środków, musielibyśmy znacząco ograniczyć działalność lub nawet ją zakończyć. Chodziło o to, że Izba Skarbowa zakwestionowała naszą politykę inwestycyjną. Zgodnie z prawem, nasze dochody są zwolnione z opodatkowania tak długo, jak długo przeznaczamy je na działalność statutową. Powstał spór interpretacyjny, czy środki przeznaczone na działalność statutową możemy „przechowywać” do chwili ich wydatkowania w papierach wartościowych. Sprawa trwała kilka lat i przeszliśmy długą drogę sądową. Na szczęście w marcu 2002 roku Sąd Najwyższy rozstrzygnął wątpliwości na naszą korzyść, uznając, że jest to po prostu chwilowa tezauryzacja środków, które są w naszym posiadaniu. To pociągnęło za sobą zmianę ustawy o podatku dochodowym od osób prawnych, co miało ogromne znaczenie dla całego sektora pozarządowego. Na tej podstawie fundacje i inne organizacje mogą inwestować i budować swoje kapitały żelazne, co pozwala im na prowadzenie niezależnej od państwa działalności w długim okresie.

Drugi spór, tym razem z Ministerstwem Skarbu, dotyczył środków z prywatyzacji.

– W roku 2000 Fundacja została uwzględniona w ustawie o komercjalizacji przedsiębiorstw, która stwierdzała, że 2 proc. środków z prywatyzacji spółek skarbu państwa będzie przekazywane Fundacji na rzecz Nauki Polskiej, z przeznaczeniem ich na cel wspierania nauki. Cieszyliśmy się tym przywilejem przez 2 lata, później beneficjentem zapisu stało się Ministerstwo Nauki. Na mocy zapisu ustawy Fundacja otrzymała prawie 52 mln zł. Przeznaczyliśmy je w całości na zasilenie stypendiów krajowych dla najmłodszych naukowców (program START). I wszystko toczyło się dobrze, dopóki prywatyzacje były małe, a i pieniądze nie aż tak wielkie. W momencie, gdy doszło do prywatyzacji PKO BP i te 2 proc. stanowiłyby, według różnych metod liczenia tej kwoty, od 250 do 480 mln zł, ustawa została zmieniona i ostatecznie środki nie trafiły ani do Fundacji, ani – z tego, co nam wiadomo – do Ministerstwa Nauki. Prawo w Polsce jest jednak tworzone w taki sposób, iż pozostawia bardzo szeroki margines interpretacyjny i tej batalii już zapewne nie wygramy.

Fundacja stara się też o jednoprocentowe darowizny od podatków od osób fizycznych, jako organizacja pożytku publicznego. To pewnie nie są duże środki?

– Nie są duże, ale dla nas mają ogromne znaczenie. Biorąc pod uwagę liczbę podmiotów, na rzecz których można przekazać 1 proc., fakt, że kilkaset osób decyduje się przeznaczyć corocznie pieniądze dla Fundacji pokazuje, że nauka i to, co robi Fundacja, są dla kogoś ważne. Tym bardziej że świadomie nie prowadzimy dużej, dobrze nagłośnionej kampanii zbierania środków z 1 proc., nie chcąc konkurować z mniejszymi organizacjami pozarządowymi. W ubiegłym roku (podatek za 2007 r.) otrzymaliśmy wpłaty na łączną kwotę 43 268,5 zł Te środki w całości są przeznaczane na program HOMING/Powroty i bezpośrednio wspierają jego część stypendialną.

Porozmawiajmy w takim razie o programach Fundacji. Obecnie, jeśli dobrze policzyłem, jest ich 24, a 32 zostały zakończone. To dość sporo, nawet jak na kilkanaście lat działalności, i pokazuje znaczną elastyczność w działaniu. Ale czy to nie zbyt duża liczba programów, a tym samym osobnych działań, procedur i zasad? I czy nie nasuwa się pytanie, czy wszystkie były trafione?

– To prawda. My też zastanawiamy się, że być może programów jest za dużo i powinniśmy je komasować. Nie chcemy zgubić tego, co wartościowe, ale mamy świadomość, że rozproszenie na zbyt wiele programów, przy dosyć jednak ograniczonych funduszach, powoduje, że wartość dodana niektórych naszych działań nie jest tak wysoka, jakbyśmy sobie życzyli. Kilka lat temu uruchomiliśmy np. program wyjazdów krajowych, bo uznaliśmy, że młodemu badaczowi łatwiej jest dziś wyjechać za granicę niż do innego ośrodka w Polsce, a powiązania pomiędzy ośrodkami krajowymi są słabsze niż być powinny. Program był przeznaczony dla młodych ludzi po doktoracie. Wydawało się nam, że to ciekawy pomysł, ale w praktyce nie do końca się sprawdził. Zainteresowanie było małe, zwiększenie krajowej mobilności krótkotrwałe, a rezultaty naukowe w dużej mierze trudne do oceny. Zdecydowaliśmy się zamknąć ten program, ale nadal wspierać ideę współpracy i mobilności pomiędzy ośrodkami i zespołami naukowymi w kraju. W związku z tym połączyliśmy tę ideę z założeniami programu MISTRZ (subsydia dla doświadczonych naukowców z dorobkiem). Lider zespołu naukowego, który otrzymuje to subsydium, ma obecnie możliwość zapraszania osób z całej Polski na staże do swojego zespołu.

Pojawia się w programach Fundacji dużo pomysłów nowych, jak choćby wspieranie powrotów z zagranicy, budowanie silnych zespołów badawczych, znaczące pieniądze na badania dla młodych naukowców.

– Fundacja stara się cały czas znajdować swoje miejsce i rolę w szybko zmieniającej się sytuacji. Obecnie mamy reformę nauki, istnieje Narodowe Centrum Badań i Rozwoju, za chwilę powstanie Narodowe Centrum Nauki. Nasz wkład w finansowanie polskiej nauki to mniej niż 1 proc. wszystkich środków na nią przeznaczonych. Chcemy się zatem koncentrować na programach, które dla instytucji budżetowych mogą być zbyt „ryzykowne”, zbyt niestereotypowe, jak również wypełniać te obszary, które nie uzyskują wsparcia z innych źródeł. Działamy niejako rozpoznając teren, często stając się swoistym „pilotem oblatywaczem” nowych modeli wsparcia dla naukowców. Nasze doświadczenia są wykorzystywane przez instytucje państwowe, posiadające nieporównywalne do naszych, jeśli chodzi o skalę, możliwości działania. Wprowadzamy program, tworzymy procedury, a później, jeśli pomysł się sprawdzi, taki program jest często przejmowany przez inne instytucje. Mamy np. program FOCUS, wspierający budowę młodych zespołów naukowych. I już wiemy, że NCBiR będzie na podstawie naszych doświadczeń realizował podobny program, pod względem budżetu kilkakrotnie większy.

Staramy się też mieć propozycje dla uczonych na każdym etapie kariery. Program START skierowany jest do naukowców na początkowym etapie kariery. Chcemy, żeby ci ludzie zostali w nauce i mieli środki na prowadzenie badań. Dla osób po doktoracie mamy program KOLUMB, w ramach którego wysyłamy ich za granicę na tzw. postdoki. Mamy HOMING – program stwarzający dobre warunki pracy w krajowej instytucji naukowcom powracającym do Polski po dłuższym pobycie za granicą. Laureatka pierwszej edycji tego programu, dr Natalia Letki, właśnie dostała grant Europejskiej Rady Badań, o ile wiemy, jako jedna z dwójki pierwszych w historii tego prestiżowego programu naukowców z Polski. Mamy też program TEAM (wysokie subwencje umożliwiające uczonym realizację projektów badawczych w utworzonych przez nich zespołach) i program MISTRZ, który realizuje podobne cele, ale skierowany jest do uczonych na bardziej zaawansowanym etapie kariery badawczej. I jako zwieńczenie oferty Fundacji dla naukowców – co roku przyznajemy Nagrodę FNP w czterech dziedzinach, wręczaną uroczyście w Zamku Królewskim na początku grudnia.

Nazywaną często Polskimi Noblami...

– Wolelibyśmy używać nazwy Nagroda Fundacji na rzecz Nauki Polskiej, ale rozumiemy, że nazwa Polskie Noble jest dla mediów bardziej nośna.

Jak oceniają Państwo funkcjonowanie poszczególnych programów?

– Wprowadziliśmy systematyczną ewaluację programów. Osoba zajmująca się ewaluacją, na podstawie stałego wewnętrznego monitoringu procedur poszczególnych programów, wywiadów z beneficjentami i recenzentami, opinii środowiska akademickiego, jak również badań ankietowych, przygotowuje rekomendacje dla zarządu. Na ich podstawie podejmujemy decyzje w sprawie dalszego rozwoju poszczególnych programów. Niektóre programy są oceniane w procedurze audytu zewnętrznego i wtedy najczęściej prosimy o ocenę ekspertów zagranicznych, którzy przyglądają się naszym działaniom wykorzystując własne doświadczenia. Docelowo chcielibyśmy wszystkie programy oceniać w takiej właśnie procedurze. Ważne jest, że staramy się utrzymywać współczynnik sukcesu na dość niskim poziomie – od 10 do 25 proc.

Rok temu ruszył osobny, znaczący strumień pieniędzy z europejskich funduszy strukturalnych i Fundacja uruchomiła kolejne cztery programy z nich właśnie finansowane.

– Pieniądze z programu Innowacyjna Gospodarka są naprawdę duże, jak na nasze warunki – 252 mln zł. W kolejnych latach – aż do 2015 roku – będziemy z nich wydawać corocznie kwoty zdecydowanie większe od posiadanych funduszy własnych. W szczytowym 2012 roku planujemy wydać ponad 60 mln zł. To jest też olbrzymi wysiłek organizacyjny, bo bardzo duże pieniądze trzeba racjonalnie i z sensem wydać w bardzo krótkim czasie, a dodatkowo, jak wiadomo, w programach europejskich jest mocno rozbudowana strona sprawozdawcza i rozliczeniowa. Zmienia to sposób funkcjonowania Fundacji i nasze relacje z laureatami, od których musimy wymagać znacznie większego wysiłku administracyjnego niż w innych programach Fundacji.

Jest to także wysiłek finansowy, gdyż część kosztów związanych z realizacją tych programów ponosimy ze środków własnych. Wzięliśmy na siebie również część ryzyka związanego z gwarancjami finansowymi prawidłowej realizacji projektów wdrażanych przez naszych beneficjentów. Biorąc jednak pod uwagę z jednej strony ryzyko, a z drugiej potencjalne korzyści związane z ich realizacją, doszliśmy do wniosku, że warto podjąć to wyzwanie.

Co z tych środków zostanie sfinansowane?

– Uruchomiliśmy cztery nowe programy. W ramach Międzynarodowych Projektów Doktoranckich chcemy wspierać projekty doktoranckie realizowane w drodze partnerstwa pomiędzy najlepszymi uczelniami w Polsce a znakomitymi jednostkami z zagranicy. Takie konsorcjum dostaje od nas środki, i to znaczące, na stypendia doktoranckie, ale także na pokrycie kosztów prowadzenia badań naukowych przez doktorantów. Tutaj mamy do czynienia z ciekawym zjawiskiem: jednostki dość ostrożnie występują o część grantową, jakby nie wierząc, że w ramach prac doktorskich można prowadzić zaawansowane badania. Rozstrzygnęliśmy już drugą edycję programu i przyznaliśmy dofinansowanie sięgające nawet 5,8 mln zł na projekt.

Program TEAM wspiera budowę zespołów naukowych. Wokół lidera i prowadzącego projekt powstaje zespół składający się z młodych doktorów, doktorantów oraz studentów. Poszczególni członkowie zespołu generują wysokość grupowego grantu badawczego (młodzi doktorzy wnoszą do 55 000 zł, a doktoranci do 35 000 zł), dzięki czemu zespół dysponuje znaczącymi środki na prowadzone badania.

Program VENTURES to z kolei oferta dla młodych badaczy – doktorantów, ale także studentów – którzy mają pomysł rokujący nadzieję na komercjalizację. Jest bardzo szerokie spektrum dziedzin, których może dotyczyć. No i wreszcie program WELCOME, w którym chcemy ściągać do Polski naukowców o światowej sławie, po to, by tworzyli zespoły badawcze w naszych jednostkach naukowych. Ich wynagrodzenia są porównywalne z wynagrodzeniami, które mogliby uzyskać za granicą, a co za tym idzie – znacząco wyższe od oferowanych przez polskie instytucje.

Takie myślenie pojawia się w wielu działaniach Fundacji. Nie boją się Państwo, że to wzbudza duże emocje i kontrowersje, także co do samej zasady?

– Hasło Fundacji to „Wspierać najlepszych, aby mogli stać się jeszcze lepsi”. Wychodzimy z założenia, że nauka nie jest egalitarna: 20 proc. najlepszych produkuje 80 proc. liczących się wyników. Już samo to pokazuje, kogo należy wspierać. Chcemy też zmienić myślenie o zarobkach. Nie jesteśmy w stanie zapewnić wszystkim wysokich płac, porównywalnych ze światowymi. Zatem staramy się zapewnić je przynajmniej najlepszym.

Działalność Fundacji jest na tyle intensywna, że dotychczasowa siedziba nie wystarcza.

– W związku ze znacznym poszerzeniem działań i programami strukturalnymi zatrudnienie w Fundacji zbliża się już do 40 osób. Nie byliśmy w stanie pomieścić się w jednym budynku przy ul. Grażyny, więc musimy wynajmować dodatkowe pomieszczenia. Docelowo chcemy zmienić tę sytuację. Korzystając ze stabilizacji cen na rynku nieruchomości, kupiliśmy zabudowaną działkę przy ul. Krasickiego, gdzie zamierzamy się przenieść. Jeśli dobrze pójdzie, mamy nadzieję, że ta przeprowadzka nastąpi pod koniec przyszłego roku. W momencie przeprowadzki przestaniemy płacić czynsz za wynajem dodatkowych pomieszczeń, obecnie finansowany z funduszy strukturalnych. Nieruchomość może być traktowana jako jeszcze jeden rodzaj aktywów Fundacji, więc jej zakup nie wpłynął znacząco na nasze finanse. Oczywiście, po zakończeniu przeprowadzki zamierzamy sprzedać dotychczasową siedzibę.

Nasze środowisko akademickie, choć Polska to duży kraj, jest stosunkowo zamknięte. W poszczególnych dziedzinach, nie mówiąc o węższych specjalizacjach, wszyscy się znają i występuje zjawisko „koleżeńskiego wsparcia” zamiast ostrej oceny. A Fundacja przyznaje duże pieniądze. Czy i jak Fundacja stara się przed tym chronić?

– Staramy się zapewnić jak najbardziej obiektywną ocenę. Kluczową sprawą jest dla nas w tej chwili system recenzencki. Nie mamy zamkniętej bazy recenzentów, spośród której losujemy osoby opiniujące. Recenzenci są dobierani indywidualnie do zgłoszonych aplikacji, pod względem ich osiągnięć naukowych i specjalności. Dochodzimy już do liczby prawie tysiąca recenzentów, z których pomocy korzystamy w ciągu roku. Problem zamkniętego środowiska staramy się zniwelować także poprzez udział w procedurze oceny wniosków zagranicznych recenzentów, którzy mogą zapewnić większą niezależność oceny. Ich udział wśród recenzentów Fundacji sukcesywnie rośnie.

Po zaopiniowaniu wniosków przez recenzentów, drugą fazą – w wielu naszych programach – jest wyłonienie laureatów podczas rozmów kwalifikacyjnych w formie panelu z udziałem ekspertów. Liczba startujących w tym etapie kandydatów jest 2−3−krotnie większa niż liczba przewidywanych beneficjentów.

Spotykamy się czasem z zarzutem, że beneficjenci Fundacji dostają kolejne granty i nagrody. Ale w naszym przekonaniu nagrodziliśmy najlepszych, więc jeśli stają do następnych konkursów, często znowu okazują się najlepsi. Podlegają jednak takiej samej ocenie, jak każdy inny kandydat i z pewnością nie stosujemy wobec nich żadnej taryfy ulgowej.

Pojawiają się też głosy, że subsydia i nagrody dostają osoby, które piastują już jakieś funkcje.

– Ale przecież z tego powodu nie przestają być dobre czy wręcz najlepsze. Raczej mamy nadzieję, że właśnie dzięki temu piastują te funkcje. Czasami jednak trudno łączyć obowiązki administracyjne z naukowymi i dlatego np. w programie Mistrz regulaminowo wyłączeni są z niego uczeni piastujący stanowiska rektorów lub prorektorów, a także dyrektorów instytutów naukowych.

Doskonale zdajemy sobie sprawę z tego, że – jak każda instytucja stworzona przez ludzi – czasami popełniamy błędy. Myślę jednak, iż największą wartością Fundacji jest to, że staramy się uczyć na własnych pomyłkach, a przede wszystkim jesteśmy otwarci na potrzeby nauki. Sądzę, że jest to widoczne i doceniane przez środowisko naukowe i dlatego „brand” Fundacji jest wart więcej niż suma jej aktywów.