Chodzi o powstanie uniwersytetu badawczego o dużym potencjale. Zwiększy to zasadniczo jego stopień internacjonalizacji, a co za tym idzie – jego szanse rozwojowe i zdolności inwestycyjne. Wzrośnie też suma jego osiągnięć w badaniach naukowych, która jest podstawowym kryterium w najbardziej prestiżowym rankingu szanghajskim.

Dzieło środowiska i ekspertów

Rozmowa z prof. Jerzym Woźnickim, prezesem Fundacji Rektorów Polskich, przewodniczącym zespołu opracowującego „Strategię rozwoju szkolnictwa wyższego: 2010-2020”

Prof. dr hab. Jerzy Woźnicki (ur. 1947), elektronik. Autor i współautor ok. 80 prac naukowych w obszarze optoelektroniki oraz ponad 120 publikacji na temat szkolnictwa wyższego, w tym wielu książek. W latach 1990-96 dziekan Wydziału Elektroniki i Technik Informacyjnych PW. Od 1996 do 2002 rektor PW. W latach 1996-99 przewodniczący KRPUT oraz wiceprzewodniczący KRASP, a w latach 1999-2002 przewodniczący KRASP. Obecnie przewodniczący Komisji ds. Organizacyjnych i Legislacyjnych KRASP. W latach 2003-05 przewodniczący zespołu Prezydenta RP ds. ustawy o szkolnictwie wyższym. Od 2002 prezes Fundacji Rektorów Polskich.

Jesteśmy w okresie szerokiej dyskusji, a w konsekwencji także sporów, co do przyszłych rozwiązań dla szkolnictwa wyższego i nauki. Konferencja podsumowująca dwa lata rządu koalicji PO-PSL miała tytuł „Od transformacji do modernizacji”. To chyba trafne ujęcie tego momentu. Co należy zmodernizować w szkolnictwie wyższym w najbliższych latach i jaką rolę mają tu do odegrania same uczelnie, a jaką inne instytucje?

– Uniwersytet osiągnie w XXI wieku tysiąclecie swego istnienia. Jest instytucją o ogromnym potencjale kulturowym. Zachowując wartości i uniwersalną misję, przywraca swoją powszechność ponadnarodową, a więc nie zapomina o swych średniowiecznych korzeniach. W ostatnich wiekach uniwersytety przeszły pewną ewolucję w kierunku uczelni narodowych. Przełom wieków przyniósł trend odwrotny. To otworzyło drogę do kreowania wspólnych europejskich rozwiązań. Pojawiły się też nowe tendencje rozwojowe związane z tzw. trzecią misją uniwersytetu – obok edukacyjnej i naukowej – obejmującą relacje z bliższym i dalszym otoczeniem – krajowym i zagranicznym. Dotyczy to zadań uczelni adresowanych do lokalnej społeczności i interesariuszy zewnętrznych, a w tym prowadzonych wspólnie z firmami prac badawczo−rozwojowych i transferu technologii. Możemy więc powiedzieć, że tematem debaty, która toczy się obecnie w europejskim środowisku akademickim, jest poszukiwanie nowej służebności uczelni. Także w Polsce musimy określić nową misję społeczną szkolnictwa wyższego i przybliżyć uczelnie do ich otoczenia. W pracach nad projektem środowiskowym strategii dla szkolnictwa wyższego wskazaliśmy takie zadanie. Wcześniej, 5 czerwca 2009 r., Zgromadzenie Plenarne KRASP przyjęło uchwałę „w sprawie zmian w szkolnictwie wyższym stanowiących element modernizacji kraju”. To jest dowód, że chcemy działać na rzecz interesu publicznego.

Zespół, któremu Pan przewodniczy, zaprezentował 2 grudnia „Strategię rozwoju szkolnictwa wyższego 2010-2020”. Przygotowywała ją Fundacja Rektorów Polskich w imieniu konsorcjum powołanego przez konferencje rektorów. W podtytule projekt nazwany jest środowiskowym. Skąd to podkreślenie?

– Przedsięwzięcie nasze od początku było pomyślane jako środowiskowe. Środowisko akademickie jest bardzo zróżnicowane. Znajduje to swój wyraz m.in. w strukturach organizacyjnych. W związku z tym podpisaliśmy umowę o utworzeniu konsorcjum z udziałem działających w naszym kraju reprezentatywnych konferencji rektorów – Konferencji Rektorów Akademickich Szkół Polskich (działającej wspólnie ze stowarzyszoną z nią Konferencją Rektorów Państwowych Szkół Zawodowych) oraz Konferencji Rektorów Zawodowych Szkół Polskich, a także Fundacji Rektorów Polskich. Fundacji powierzono przygotowanie projektu strategii we współdziałaniu z jej instytucjami partnerskimi. Powołano 13−osobowy Komitet Sterujący, w którym reprezentowani są konsorcjanci, a także partnerzy fundacji, a więc: Krajowa Izba Gospodarcza, Związek Banków Polskich oraz Europejskie Centrum Szkolnictwa Wyższego UNESCO Cepes. Zespół wykonawców projektu stworzyło 15−osobowe grono ekspertów, obejmujące osoby zaproszone ze względu na ich konkretny dorobek w badaniach nad szkolnictwem wyższym, a także ich zaangażowanie w aktualnie prowadzone działania krajowe i międzynarodowe w tym zakresie. Największy wkład w ostateczną redakcję projektu wniosła 8−osobowa grupa redakcyjna. Prace rozpoczęliśmy od przeprowadzenia przez firmę Pentor ankiety elektronicznej adresowanej do 200 przedstawicieli (m.in. członków prezydiów) reprezentatywnych instytucji w szkolnictwie wyższym – w tym m.in. konferencji rektorów oraz RGSW, PKA, PAN, CK oraz grona prezesów dużych firm – którą wypełniło 113 osób. Opracowanie dzieł dotyczących szczegółowych zagadnień zleciliśmy indywidualnie 55 ekspertom, głównie, choć nie jedynie, ze środowisk akademickich. Nadesłane przez nich ekspertyzy stały się podstawą przygotowania sześciu raportów szczegółowych, które posłużyły do zredagowania pierwszej ramowej wersji dzieła końcowego w formie dwóch osobnych publikacji książkowych. Korzystaliśmy także z indywidualnych konsultacji i recenzji. Łącznie, w pracach wszystkich zespołów w roli ekspertów i konsultantów wzięło udział ponad 200 osób, w tym wiele o najwyższych kompetencjach w sprawach szkolnictwa wyższego, mających szczególny tytuł do zabierania głosu w tych sprawach. Stąd nasze stwierdzenie, że jest to projekt środowiskowy. Jest to jednak także projekt ekspercki. To, że spełnia on związane z tym kryteria metodologiczne, merytoryczne i profesjonalne, potwierdzili w swej uchwale członkowie Komitetu Sterującego, jednomyślnie przyjmując projekt końcowy strategii i kierując go pod debatę publiczną.

Jako źródła inspiracji powstania strategii wymieniają Państwo uchwały KRASP z 2003 i 2008 roku, postulujące opracowania strategii rozwoju szkolnictwa wyższego. Ale od roku 2003 minęło przecież sporo czasu. Dlaczego strategia nie powstała wcześniej?

– Na początku obecnej dekady, potrzeba powstania nowej ustawy regulującej sprawy szkolnictwa wyższego jawiła się jako bardzo pilna. Widać było wyraźnie, że funkcjonująca od 1990 roku stara ustawa, przyjęta w zupełnie innych czasach, nie przystawała do wyzwań i szybko zmieniającej się rzeczywistości przełomu wieków i zostawiała zbyt wiele furtek do patologizacji działania systemu. W 2003 r. KRASP, działająca pod przewodnictwem rektora Franciszka Ziejki, zwróciła się do ówczesnego rządu, aby wykazał inicjatywę – jak apelowaliśmy wtedy: ponad podziałami politycznymi – i zainicjował prace prowadzące do powstania dokumentu dotyczącego przyszłości szkolnictwa wyższego. Ta inicjatywa nie została podjęta. Naszym pierwszym i jedynym celem stało się w tych warunkach opracowanie projektu nowej ustawy. W konsekwencji doszło do zrealizowania tej inicjatywy KRASP, tj. opracowania w okresie 2003 r. projektu ustawy przez zespół powołany w Kancelarii Prezydenta RP. Po trudnych i długich pracach parlamentarnych, prowadzonych w latach 2004−05, uchwalona w lipcu 2005 r. ustawa weszła w życie jako Prawo o szkolnictwie wyższym. W 2008 roku, po trzyletnim okresie koncentracji naszej uwagi na wdrażaniu nowej ustawy w okresie przewodniczenia KRASP przez prof. Tadeusza Lutego, z inicjatywy nowej przewodniczącej KRASP, prof. Katarzyny Chałasińskiej−Macukow, wróciliśmy do wcześniejszego postulatu opracowania strategii na kolejną dekadę.

Dlaczego zaproponowany dokument zakreśla horyzont najbliższych 10 lat? Komitet PAN „Polska 2000 plus” mówił np. o okresie kilkudziesięcioletnim, a minister Michał Boni wyznaczył rok 2030, czyli horyzont dwudziestoletni. Jeżeli jesteśmy w okresie modernizacji, a zmiany mają być znaczące, to może lepszy jest dłuższy okres wyznaczania celów?

– Szkolnictwo wyższe w Europie rozwija się w rytmie kolejnych dekad: 2000−2010 – Proces Boloński, tj. stworzenie europejskiej przestrzeni szkolnictwa wyższego i badań naukowych, 2000−2010 – Strategia Lizbońska, 2010−2020 – kontynuacja Procesu Bolońskiego. Taki jest rytm planowania strategicznego w odniesieniu do nauki i szkolnictwa wyższego w Europie, odpowiadający też przyszłej agendzie budżetowej UE. Taki też okres przyjęło ministerstwo, ogłaszając postępowanie o udzielenie zamówienia publicznego dotyczącego strategii.

Przyjrzyjmy się najważniejszym propozycjom strategii. Jedną z nich jest utworzenie Narodowego Funduszu Szkolnictwa Wyższego, agencji rządowej mającej w przyszłości kontraktować z uczelniami zadania i finansować je w okresach 3-5 lat.

– To jedna z fundamentalnych, nowych propozycji...

Jest tu analogia do Narodowego Funduszu Zdrowia i podpisywanych przez niego kontraktów?

– Raczej do angielskiego rozwiązania: agencji Higher Education Funding Council for England. Brytyjczycy od dawna stosują zasadę, że to nie minister dzieli środki budżetowe, lecz profesjonalna agencja, wolna od bezpośrednich wpływów politycznych. Prostej analogii z NFZ nie ma, bo w naszym przypadku nie będzie potrzeby tworzenia oddziałów regionalnych, będzie za to konieczność dywersyfikacji strumieni finansowania, ale bez wyceny szczegółowych procedur, bo w szkolnictwie wyższym nie wycenia się drobiazgowo poszczególnych czynności. Innymi słowy – zupełnie inny, dużo większy jest i pozostanie stopień agregacji zadań uczelni dla potrzeb kalkulacji kontraktu. Powstanie NFSW wiążemy z zasadniczą zmianą sposobu budżetowania w państwie, które nie powinno być roczne, ale kilkuletnie, oraz z finansowaniem konkursowym i budżetem zadaniowym, który wymaga redefinicji.

Jaka w takim razie powinna być docelowa rola ministerstwa?

– Jeśli strategia rozwoju szkolnictwa wyższego ma być efektywnie wdrażana, musi się zmienić charakter ministerstwa i układ instytucji centralnych na bardziej prorozwojowy i prostrategiczny. Dziś tak nie jest. Nasze ministerstwo, będąc przeciążone bieżącymi sprawami, często jest nieobecne w różnych przedsięwzięciach europejskich. Nie angażujemy się dostatecznie aktywnie w programowanie zmian w ramach procesów międzynarodowych – nie ma przedstawicieli ministerstwa na wielu ważnych eksperckich konferencjach. To jak mamy potem efektywnie wdrażać przyjmowane rozwiązania?

Jeżeli mówimy o finansowaniu, to strategia idzie dość daleko w ramach tzw. konwergencji sektorów, czyli zrównywania w prawach i obowiązkach uczelni publicznych i niepublicznych. To postulat głoszony przez Pana już od dawna.

– Tak, służy on bowiem szkolnictwu wyższemu pod warunkiem, że premiuje najlepsze uczelnie bez względu na ich przynależność sektorową. Postulujemy, aby obowiązywała pewna zasada symetrii w odniesieniu do obu sektorów w finansowaniu studiów. Jeżeli chodzi o studia niestacjonarne, chcemy pozostawić aktualnie obowiązujące rozwiązania oparte na zasadzie wolnej i równej konkurencji. Natomiast, jeśli chodzi o studia stacjonarne, to od roku 2015 – kiedy miałoby zostać wprowadzone powszechne niewysokie czesne w wysokości jednej czwartej średnich kosztów kształcenia w sektorze publicznym – uczelnie publiczne byłyby finansowane przez agencję rządową i dofinansowywane z czesnego, a uczelnie niepubliczne – byłyby finansowane z czesnego i dofinansowywane przez tę agencję. Środki finansowe w ramach poszczególnych strumieni zadaniowych powinny być przyznawane w trybie konkursowym. Oznaczać to będzie powszechną zasadę współfinansowania studiów stacjonarnych ze środków publicznych i niepublicznych oraz wprowadzi to analogiczne rozwiązania dla finansowania studiów i badań naukowych. Uczelnie publiczne dostawałyby jednak granty na podtrzymanie istnienia i rozwój zasobów publicznych szkolnictwa wyższego, ponieważ za utrzymanie publicznej infrastruktury edukacji odpowiada państwo. Aby uniknąć konfrontowania sektorów publicznego i niepublicznego w walce o te same środki, powinien zostać wydzielony osobny strumień finansowania adresowany do sektora niepublicznego. Oczywiście, obliczenie kwot w zależności od kontraktowanych zadań będzie należało do wspomnianej agencji. W etapie wcześniejszym postulujemy wdrożenie rozwiązań przewidzianych w ustawie Prawo o szkolnictwie wyższym.

To jest trochę inna koncepcja niż zaproponowane przez minister Barbarę Kudrycką wyłonienie lepiej finansowanych krajowych naukowych ośrodków wiodących.

– To jest zupełnie inna koncepcja, ponieważ nam chodzi przede wszystkim o kontraktowanie zadań z egzekwowaniem konkretnych wymagań umownych oraz promowanie dywersyfikacji, a w tym o stworzenie, w wyniku procesów konsolidacyjnych, nowych podmiotów uczelnianych będących w stanie sprostać konkurencji międzynarodowej – większych i silniejszych uczelni nastawionych na badania naukowe, a nie tylko o statutowe dofinansowanie kilku czy kilkunastu najlepszych wydziałów.

Oznacza to postulat stworzenia uczelni badawczych, których misją byłby zdecydowanie większy nacisk na prowadzone badania, a nie na kształcenie studentów, łącznie z postulatem zmniejszenia ich liczby w tego typu instytucjach. Dziś nie ma takich uczelni – stwierdza strategia – a powinno ich być 15-20.

– Stwierdzenie, że Polska potrzebuje dużych uniwersytetów – swoistych okrętów flagowych szkolnictwa wyższego, znalazło się w programie wyborczym Platformy Obywatelskiej z roku 2007, co było motywowane intencją poprawy pozycji naukowej, a w ślad za tym – wizerunku polskiego szkolnictwa wyższego w świecie. To jest pomysł koncentracji zasobów badawczych w nowych podmiotach, które powinny powstawać w wyniku instytucjonalnej, twardej (ustawowej) konsolidacji szkół wyższych. Już w okresie tworzenia ustawy z 2005 roku wpisaliśmy do niej możliwość tworzenia związków uczelni w procesie ich konsolidacji prowadzącej do struktury o charakterze federacyjnym. To było otwarcie drogi do powstawania większych, silniejszych organizmów uniwersyteckich, tzw. superuniwersytetów, tak jak to się dzieje w niektórych innych krajach.

Czy powstanie dużego uniwersytetu zwiększa jakość jego pracy naukowej lub dydaktycznej?

– Chodzi o powstanie uniwersytetu badawczego (!) o dużym potencjale, a nie tylko dużej uczelni. Zwiększy to zasadniczo jego stopień internacjonalizacji, a co za tym idzie – jego szanse rozwojowe i zdolności inwestycyjne. Wzrośnie też suma jego osiągnięć w badaniach naukowych, która jest podstawowym kryterium w najbardziej prestiżowym rankingu szanghajskim. Wymogiem stosowanym wobec uczelni badawczych będzie awans w tym rankingu. Jeśli chodzi o jakość kształcenia, źródłem pozytywnych zmian w takim uniwersytecie staną się przede wszystkim silne naukowo podstawowe jednostki organizacyjne, włączające studentów i doktorantów do realizacji projektów badawczych, także międzynarodowych. To będzie zatem instytucja zupełnie inna niż dzisiejsze szkoły wyższe. W agendzie budżetowej UE na lata 2013−2020 w dedykowanym programie operacyjnym powinny zostać zaplanowane konkursy i znaczne środki na taki cel. Dla osiągnięcia statusu uczelni badawczej trzeba będzie wygrać specjalny konkurs i w okresie 2−3 lat zrealizować zakontraktowane działania osiągając konkretne wskaźniki i mierniki rozwojowe. A startować będą mogły przede wszystkim – jak to nazwaliśmy – grupy kapitałowe kapitału intelektualnego, czyli właśnie związki zainteresowanych uczelni – dużych i małych. Po kilku latach zmieni to zasadniczo ich pozycję – jako nowych, dużych uczelni badawczych – w porównaniach i rankingach międzynarodowych. Nie ma dziś w Polsce uczelni flagowych ani badawczych. Jeżeli nie wprowadzimy nowego specjalnego rozwiązania, żadna ze szkół wyższych w najbliższej przyszłości nie osiągnie tego statusu – to jedno z naszych zasadniczych stwierdzeń. Dzięki takiemu programowi osiągniemy skutek przyspieszony o ok. 20−25 lat w porównaniu z naturalnymi procesami awansu polskich czołowych uczelni działających w dotychczasowym systemie.

W sprawie finansowania pada propozycja 4 razy 1 proc. Co to oznacza?

– Hasłowo mówimy realistycznie o finansowaniu zgodnie z zasadą 4 razy 1 proc. Oznacza to po jednym procencie z budżetu na szkolnictwo wyższe i naukę, jak to wynika z deklaracji zwiększenia nakładów do 2 proc. łącznie na szkolnictwo wyższe i naukę, która padła z ust premiera Donalda Tuska na spotkaniu ze środowiskiem akademickim i naukowym w kwietniu 2008 roku – i po 1 proc. spoza budżetu na każdy z tych działów.

Porozmawiajmy o powiązaniach uczelni z jej otoczeniem. Pojawia się daleko idąca, jak na polską rzeczywistość akademicką, propozycja powołania rad powierniczych z uprawnieniami zbliżonymi do rad nadzorczych, których członkowie – wszyscy spoza uczelni i spełniający wysokie wymagania kwalifikacyjne – będą częściowo wskazywani przez ministra, częściowo przez senaty. To zasadnicza zmiana systemowa. Jak wyglądałby w tej koncepcji wybór rektora?

– Rektor jest organem jednoosobowym harmonizującym dwa obszary sprawowania władztwa w uczelni: realizację misji – co czyni we współdziałaniu z dziekanami – i zarządzanie zasobami, gdzie współdziała z kanclerzem. Sprawowanie nadzoru w tych dwóch obszarach w ogólności wymaga różnych kompetencji. Z tych względów proponujemy wprowadzenie możliwości nadzorowania uczelni przez senat (misja) i radę powierniczą (zarządzanie zasobami). Nowa wizja organów uczelni obejmuje także m.in. zwiększenie kompetencji rektora, wybieranego opcjonalnie z udziałem senatu albo kolegium elektorów oraz search committee i rady powierniczej. Postulujemy też ograniczenie nadkolegialności m.in. w sprawach pracowniczych. W uczelniach publicznych rady powiernicze byłyby opcjonalne, ale w związkach uczelni i w niepublicznych uczelniach Skarbu Państwa byłyby one obligatoryjne…

To zupełnie nowa kategoria.

– Tak, to byłaby nowa kategoria uczelni, o nowym statusie. Niektórzy niezbyt trafnie porównują to rozwiązanie ze statusem spółki Skarbu Państwa. Uczelnia taka powstawałaby na swój wniosek, z przekształcenia istniejącej uczelni publicznej poszukującej swojej nowej szansy w funkcjonowaniu w większym stopniu na rynku usług edukacyjnych i badawczych. Byłaby to więc szansa np. dla uczelni o lokalnym charakterze misji. Obligatoryjne rady powiernicze istniałyby także w uczelniach flagowych i badawczych, ponieważ to będą uczelnie, które powstaną w wyniku znacznych nakładów inwestycyjnych oraz agregacji znaczących zasobów publicznych.

Jak w tej wizji wyglądałby model docelowy?

– Pozytywna realizacja tego programu oznaczałaby, że w perspektywie najbliższej dekady będziemy mieli kilka uczelni flagowych oraz kilkanaście uczelni badawczych i wszystkie one będą miały rady powiernicze o tej konstrukcji. Być może, będzie również działać kilka, kilkanaście uczelni niepublicznych Skarbu Państwa – wszystkie one będą miały rady powiernicze. Sądzę też, że część uczelni publicznych zdecyduje się na taką radę, bo rektorzy zobaczą, że to jest ich prorozwojowa tarcza przeciwko populizmowi i myśleniu krótkookresowemu w uczelniach.

W przypadku ścieżki kariery pada propozycja, aby doktorzy z dużym dorobkiem, zatrudnieni na stanowisku profesora nadzwyczajnego, za zgodą CK mogli być promotorami prac doktorskich. To nie są duże zmiany w stosunku do tego, co istnieje. Nie należy pójść dalej?

– Uważamy, że wydyskutowane i przyjęte kilkanaście miesięcy temu przez Prezydium KRASP i Prezydium PAN zmiany dotyczące modelu kariery naukowej wymagają poszanowania co do zasady. Trzeba utrzymać istniejącą ścieżkę kariery, ale równocześnie należy zdecydowanie poszerzyć i udrożnić ścieżki alternatywne, w ramach których osoby z wybitnym dorobkiem zawodowym i/lub badawczym legitymujące się stopniem doktora będą mogły uzyskiwać awans na stanowisko profesora nadzwyczajnego oraz prowadzić i recenzować prace doktorskie.

W dyskusji medialnej, jaka się przetoczyła po zaprezentowaniu przez Państwa strategii, dziennikarze – co skądinąd chyba nie świadczy dobrze o naszych mediach i poziomie publicznego dyskursu – zwrócili uwagę niemal wyłącznie na dwie rzeczy: odpłatność za studia, przewidzianą od roku 2015, i możliwość przekształcania uczelni publicznych w niepubliczne uczelnie Skarbu Państwa. Inne propozycje pozostały niezauważone.

–  Oczywiście źle się stało, że sprawy przybrały taki obrót, ale to media decydują o szczegółowych tematach dyskusji. Propozycja czesnego jest tylko jednym z elementów domykających pakiet propozycji zmian systemowych i instytucjonalnych. Oczywiście, można sobie wyobrazić, że wprowadzenie tego rozwiązania zostanie odłożone, ale pod warunkiem, że znajdziemy inne źródła finansowania kompensujące oczekiwane wpływy z czesnego oraz zmodyfikujemy zasady konwergencji sektorów. Aby móc wdrożyć ambitny program naszej strategii, musimy osiągnąć przed 2020 rokiem poziom finansowania szkolnictwa wyższego i nauki zgodny z zasadą 4 x 1 proc. Współpłatność to jest cel ważny, ale nie najważniejszy i oczywiście nie jedyny. Podobnie jest z propozycją zmian dotyczących statusu uczelni niepublicznej Skarbu Państwa lub przekształcenia uczelni niepublicznej w publiczną. Rozwiązania te będą służyć zachowaniu zasobów w szkolnictwie wyższym. Stanowi to element niezbędny, bo domykający system. Należy to odczytywać w kontekście jego funkcjonowania w warunkach nowego ładu instytucjonalnego.

Ogłoszono strategię i co dalej?

– Projekt środowiskowy strategii zawiera propozycję ponad 80 działań. W naszej rozmowie skomentowaliśmy kilkanaście z nich. Zapraszam więc do lektury opracowania w całości. Grudzień był miesiącem informowania o naszym projekcie strategii, a w tym rozsyłania dwu opracowanych tomów naszego dzieła do uczelni członkowskich reprezentowanych przez konsorcjantów oraz do innych zainteresowanych osób i instytucji. W poczytnych gazetach codziennych ogłosiliśmy także rozpoczęcie debaty publicznej nad naszą strategią, publikując w formie ogłoszenia płatnego główne jej punkty w pytaniach i odpowiedziach. Organizujemy dyskusje w ośrodkach akademickich, wspólnie z lokalnymi konferencjami rektorów z udziałem przedsiębiorców i pracodawców. Przewidujemy, że dyskusje potrwają do marca br. Prezydium KRASP oczekuje, że Fundacja Rektorów Polskich przedstawi następnie suplement do strategii relacjonujący tę debatę.

W styczniu mają być przedstawione założenie drugiego zespołu opracowującego strategię – konsorcjum Ernst&Young i IBnGR. Czy sądzi Pan, że postulaty czy wnioski wynikające z szerszej dyskusji nad obiema strategiami powinny być wykorzystane w parlamentarnych pracach nad planowanymi przez ministerstwo zmianami w ustawach o szkolnictwie wyższym oraz stopniach i tytule naukowym?

– Czekamy na opracowanie konsorcjum Ernst&Young i IBnGR. Rok 2010 powinien być przeznaczony na debatę nad obydwoma przedstawionymi projektami strategii oraz na przygotowanie i przyjęcie jednej spójnej strategii rządowej na następną dekadę, mającej szanse na uzyskanie poparcia środowiskowego. Dodajmy, że jeżeli to ma być strategia na dłużej, to powinna być akceptowana na tyle szeroko, by kolejne rządy chciały traktować ją jako obowiązującą, a nie zaczynały od tworzenia od nowa swojej własnej strategii. Mała nowelizacja, niesprzeczna z przyszłą strategią rządową, mogłaby zostać przeprowadzona. Tak rozumiem inicjatywę MNiSW. Z wielu uchwał KRASP wynika, że przyjęcie znaczących zmian ustawowych powinno być poprzedzone przyjęciem przez rząd długofalowej strategii rozwoju szkolnictwa wyższego.