Gdy program zostanie zaakceptowany, pomysłodawca dostaje kontrakt na jego realizację oraz budżet, który może wynosić od kilku do kilkuset milionów dolarów. Jak będzie tymi pieniędzmi zarządzał, zależy wyłącznie od niego.

Agencja warta naśladowania

Witold Palosz

Jedną z instytucji finansujących badania naukowe w USA jest DARPA, która obchodziła rok temu 50−lecie swojej działalności. Chociaż jest to agencja nastawiona na prace badawcze przydatne dla wojska, to warto zapoznać się z jej formą działania. Tym bardziej, że zanotowała wiele przełomowych osiągnięć, na czele z tym, co można nazwać nowoczesną komputeryzacją odzwierciedloną w istnieniu Internetu i komputerów osobistych. DARPA ma strukturę i sposób funkcjonowania odbiegający wyraźnie od innych tego typu organizacji, zarówno na górnym szczeblu zarządzania, jak i bezpośrednio na szczeblu badawczym.

Przede wszystkim nie jest to instytucja badawczo−rozwojowa, ale jedynie badawcza. I nie jest podporządkowana wojsku ani jego bieżącym potrzebom i zamówieniom, choć podlega Ministerstwu Obrony. Powołano ją do wyszukiwania i selekcji różnych innowacyjnych pomysłów badawczych, które mogą być przydatne dla wojska. Interesują ją badania o dużym ryzyku niepowodzenia, ale obiecujące wielkie korzyści w przypadku sukcesu. Badania są nastawione na osiągnięcie określonych celów, a nie na naukę per se. Sednem nie jest to, że dana koncepcja jest dobrze udowodniona, ale że może zmierzać do przełomowych zmian. DARPA prowadzi badania nad wybranymi programami, a w razie pozytywnych wyników, wykazania słuszności i realizowalności danej koncepcji zostawia ją innym organizacjom do praktycznego wykorzystania.

Struktura DARPA jest bardzo prosta, niemal szkieletowa, i bardzo elastyczna. Dyrektorowi naczelnemu podlega pięciu dyrektorów wydziałów (offices) oraz kilka jednostek ogólnej administracji, jak dział personalny czy dział kontraktów. Sercem organizacji jest pięć wydziałów technicznych: Defense Science, Microsystems Technology, Tactical Technology, Strategic Technology i Information Processing Techniques. Biuro dyrektora każdego z nich liczy kilka osób, a podlegają mu kierownicy programów, które są jądrem działalności DARPA.

Kierownik programu

DARPA koncentruje się na kierownikach programów, ułatwianiu i pobudzaniu ich kreatywności i inicjatyw. Każdy wydział prowadzi około dwudziestu programów. Kierownicy nie pracują na etatach, ale na kontraktach, przeważnie 4−5−letnich.

DARPA nie ma swojego programu wypracowanego gdzieś w gabinetach, ale opiera się na programach zaproponowanych przez osoby z zewnątrz. Każdy może zgłosić do DARPA swój pomysł na program badawczy. Tutaj kluczową rolą dyrektora głównego i odpowiedniego wydziałowego jest ocena pomysłu. Gdy wzbudza on zainteresowanie, pomysłodawca przechodzi przez szereg wywiadów, rozmów i prezentacji, a jego pomysł jest poddawany wszechstronnej dyskusji. Gdy program zostanie zaakceptowany, pomysłodawca dostaje kontrakt na jego realizację oraz budżet, który może wynosić od kilku do kilkudziesięciu, a nawet kilkuset milionów dolarów. Jak będzie tymi pieniędzmi zarządzał i jak organizował realizację programu, zależy wyłącznie od niego.

DARPA nie ma własnych laboratoriów, biur ani personelu technicznego do realizacji programów. Przedsięwzięcia prowadzone w ramach danego programu są realizowane przez organizacje zewnętrzne: firmy komercyjne, kontraktorów pracujących na rzecz resortu obrony i uniwersytety.

Po rozpoczęciu programu jego pomysłodawca i kierownik (Program Manager) organizuje dyskusje nad nim, zachęcając do nich zainteresowane organizacje, zapraszając ekspertów, aranżując spotkania dyskusyjne poświęcone temu programowi. Jest to etap rozwijania programu, na którym można zadawać kierownikowi dowolne pytania, wyjaśniać wszelkie aspekty programu, robić wszystko, co może pomóc w dobrym przygotowaniu późniejszej konkretnej propozycji badawczej. Po tej wstępnej fazie przygotowawczej, dany kierownik opracowuje, a DARPA ogłasza (Broad Agency Announcement, BAA) przyjmowanie propozycji na realizację danego, ściśle określonego zadania badawczego. W tym momencie nie można już uzyskać wyjaśnień (za wyjątkiem czysto technicznych) ani dyskutować żadnych dodatkowych zagadnień dotyczących danego programu. Najpierw wysyła się krótki (1−2 strony) opis proponowanego projektu, tzw. white paper. Na ich podstawie kierownik programu wybiera te najbardziej obiecujące i prosi ich autorów o przysłanie pełnej propozycji badawczej. Z nadesłanych propozycji kierownik programu wybiera te, które uważa za najlepsze i podpisuje z ich realizatorami kontrakty.

Początkowo akceptowany i finansowany jest projekt wstępny, kilkumiesięczny. Po pozytywnej ocenie jego realizacji może być podpisany kontrakt główny. Przeważnie kontrakt jest etapowy, np. początkowo na 18 miesięcy. Zależnie od osiągniętych wyników po tym wstępnym etapie może, ale nie musi, być podpisany kontrakt na następny etap. Wyłącznie od kierownika programu zależy, czy i z iloma wykonawcami będzie kontrakt przedłużony. Również organizacja pracy i styl kierowania całym programem są zależne jedynie od jego kierownika. Śledzi on na bieżąco postępy badań, organizuje spotkania z każdym wykonawcą projektu co najmniej raz na kwartał, organizując też inne spotkania, które uważa za użyteczne, np. takie, na których spotykają się zespoły pracujące nad tym samym zagadnieniem w celu konfrontacji wyników i postępów oraz wymiany doświadczeń. Interesuje się, jak przebiega współpraca między różnymi naukowcami w danej grupie badawczej, jak wygląda udział studentów (którzy też uczestniczą w spotkaniach i dyskusjach nad projektem). A co najważniejsze, kierownik programu jest bezdyskusyjnym ekspertem w danej dziedzinie, przypadkowe osoby nie mają szansy, aby się przedrzeć przez gęste sito kwalifikacyjne i wysokie wymagania stawiane przez procedury DARPA. Dlatego też, podczas spotkań i dyskusji na temat projektów i wyników badań, szef programu jest w stanie wdawać się w bardzo szczegółowe kwestie i mieć bardzo dobre rozeznanie w postępie prac.

Nowatorska i dynamiczna

Jak wysoce kwalifikowani są kierownicy programów, łatwo można się przekonać zapoznając się z ich biografiami (oczywiście dostępnymi na stronach internetowych DARPA). To są w 3/4 osoby z doktoratem, wielu z nich po studiach w czołowych uczelniach amerykańskich, zwykle mający w swoim dorobku wysokie funkcje menedżerskie, wywodzący się zarówno z firm prywatnych, jak i instytucji rządowych i wojskowych, a także profesorowie uniwersytetów.

Warto przy okazji przyjrzeć się przykładowemu składowi zespołu pracującemu nad typowym projektem. Nasz zespół pracujący nad aktualnym kontraktem badawczym z DARPA (3−letni budżet projektu wynosi niemal 5 mln dolarów) liczy łącznie siedmiu etatowych naukowców oraz siedmiu postdoków i trzech doktorantów. Jest w nim pięciu profesorów z University of Maryland College Park z pięciu różnych wydziałów i dwóch naukowców z komercyjnej firmy prywatnej. Wśród profesorów jeden jest naukowcem (w wieku 50 lat) z National Institute of Standards and Technology (NIST), równocześnie będący profesorem stowarzyszonym (Adjunct Professor) w Uniwersytecie, drugi 50−latek jest pełnym profesorem na specjalnym, wyróżnionym stanowisku (Endowed Chair). Mamy też dwóch docentów (Associate Professor) w wieku 36 i 41 lat, a całym tym zespołem kieruje 36−latek na etacie adiunkta (Assistant Professor)! Nic dziwnego, że nauka w USA jest nowatorska, dynamiczna i efektywna.

DARPA jest organizacją nastawioną na potrzeby wojska, z budżetem idącym w miliardy dolarów rocznie. To jest nieporównywalne do warunków polskich, jako że nie ma w kraju ani specjalnych potrzeb, ani środków na finansowanie podobnego programu badawczego na potrzeby obronności. Ale przynajmniej kilka rozwiązań systemowych opisanych powyżej jest do wprowadzenia w kraju. Jedno to system wysoce kompetytywnego wyboru programów badawczych, solidne ich finansowanie, stawianie na ich czele wysoce kwalifikowanych merytorycznie autorów tych programów i dawanie im swobody kierowania programem. Drugie to kompetytywny wybór kadry naukowej na uczelniach i w jednostkach PAN oraz promowania ich awansów, co w konsekwencji daje możliwość tworzenia kreatywnych zespołów badawczych z naukowców w najbardziej płodnym okresie ich życia zawodowego.