Nie osiągnie się pożądanej kreatywności i efektywności przez „motywowanie” stworzeniem powszechnej sytuacji zagrożenia i permanentnej konkurencji.

Trzeba wyważyć cele i działania

Andrzej Pfitzner

Autorzy projektów strategii rozwoju szkolnictwa wyższego podjęli się zadania bardzo trudnego ze względu na szereg przesłanek, z których kilka wyróżniłem poniżej. Pominąłem tu ważny wątek jakości kształcenia, który zasługuje na osobne omówienie i jest stosunkowo mało kontrowersyjny.

Wiarygodna analiza

Proponowane rozwiązania muszą się opierać na wielowymiarowej i wiarygodnej analizie przyczynowo−skutkowej zidentyfikowanego stanu.

Przynależę do środowiska nauk technicznych, więc boleję nad śladową liczbą patentów, znaczących osiągnięć konstrukcyjnych i technologicznych. Ten punkt widzenia powoduje też, że jako podstawową przyczynę niezadowalającego stanu nauki i szkolnictwa wyższego postrzegam głębokie, permanentne niedofinansowanie edukacji i nauki, będące od lat niezmienną cechą krótkowzrocznej polityki. Osobom, które wskazują tę okoliczność, przyklejana jest etykietka roszczeniowo nastawionych członków korporacji, wrogiej wszelkim niezbędnym reformom. Tym bardziej doceniam, że przedstawiony przez konsorcjum KRASP−KRePSZ−FRP−KRZaSP „projekt środowiskowy” (projekt SR) upomina się o realizację deklaracji premiera – zwiększenie finansowania szkolnictwa wyższego i nauki do 2 proc. PKB ze środków budżetowych (do 2015 r.) i o stworzenie warunków do osiągnięcia takich samych nakładów ze środków pozabudżetowych.

W przeciwieństwie, projekt przygotowany przez konsorcjum E&Y−IBnGR (projekt E&Y) redukuje strategię do kwestii dystrybucji środków i zabiegów organizacyjnych. To sugeruje, że pieniędzy jest dosyć, lecz są w uczelniach marnotrawione. Sama skala deficytu przeczy jednak przypisaniu go złemu zarządzaniu zasobami.

Obecnie, przy nakładach budżetowych 0,88 proc. PKB, średnie wydatki na kształcenie jednego studenta są 4 razy mniejsze niż w Europie Zachodniej. Osiągnięcie zakładanej konkurencyjności w skali międzynarodowej oraz, zgodnie z potrzebami gospodarki, relatywne zwiększenie liczby studentów na kosztownych kierunkach (ścisłych i technicznych) musi być podbudowane odpowiednimi warunkami materialnymi i wymaga przejściowo przekroczenia 1 proc. PKB.

Wyważone cele

Proponowane cele i działania muszą być dobrze wyważone, ponieważ pociągają za sobą wielorakie skutki cywilizacyjne (kulturowe, społeczne, gospodarcze). Przykładem jest umiędzynarodowienie kształcenia i zapewnienie mobilności studentów i kadry. Realizacja tego oczywistego celu zderza się z dysproporcją warunków studiowania oraz pracy, płacy i pozycji społecznej wysoko wykwalifikowanej kadry w Polsce i krajach wysoko rozwiniętych. Skutkiem jest „drenaż mózgów” (głównie inżynierów) przyjmujący groźne dla polskiej gospodarki rozmiary. Projekt strategii rozwoju szkolnictwa wyższego, jako część strategii rozwoju kraju, powinien zostać wzbogacony o propozycje sposobów redukcji przyczyn tego zjawiska.

Problemy finansowe, mieszkaniowe i konsekwencje rodzinne stanowią poważne bariery w rozwijaniu mobilności naukowców. W przeciwieństwie do projektu SR, projekt E&Y administracyjnie wymusza powszechną ich rotację. W naszych warunkach jest to wymaganie nierealistyczne i może być szkodliwe. Chyba że cel jest inny – zagwarantowanie migracji kadry z uczelni publicznych (podstawowej ich kuźni) do niepublicznych w warunkach ograniczenia „wieloetatowości”.

Nadrzędna misja

Dążenie do osiągnięcia efektywności w zarządzaniu zasobami uczelni musi być umiejętnie zrównoważone i podporządkowane misji uczelni. Model zarządzania szkołą wyższą musi uwzględniać to, że instytucje gospodarcze pracują dla zysku, podczas gdy zadaniem uczelni jest służba społeczna, pomnażanie i upowszechnianie wiedzy, a „kształtowaną materią” jest człowiek.

Projekt E&Y nie docenia tej specyfiki uczelni, odwołuje się do modelu zarządzania przedsiębiorstwami, marginalizuje rolę akademickich organów kolegialnych i rektora na rzecz rady powierniczej (nadzór) i kolegium rektorskiego (zarząd). Społeczność akademicka jest wyeliminowana z procedury powoływania rektora, a degradację samorządności akademickiej maskuje się utworzeniem rady pracowniczej, nieposiadającej jakichkolwiek uprawnień.

Za to autorzy projektu SR starają się wyważyć nadzór nad wypełnianiem misji (senat) i nad zarządzaniem zasobami (rada powiernicza), wzmacniając rolę rektora jako „zwornika” tych obszarów. Rada powiernicza byłaby ustanawiana nieobligatoryjnie w statucie uczelni (z wyjątkami, których koncepcja powinna być uszczegółowiona). Z korzyścią dla funkcjonowania organów kolegialnych uczelni przewiduje się zniesienie nadkolegialności np. w procedurach zatrudniania. Podtrzymanie tradycji wyboru rektora przez kolegium elektorów służyć powinno także zapewnieniu silnej pozycji rektora w przypadku utworzenia rady powierniczej.

Właściwe proporcje

Należy właściwie wyważyć proporcję między zakresem konkursowego zdobywania środków finansowych a zakresem stabilnych warunków pracy. Elementy konkurencji i konkursowego zdobywania środków finansowych są czynnikiem sprzyjającym wyższej jakości pracy. Jednak należy zachować umiar w wytwarzaniu presji i „zalewaniu” uczelni obciążeniami biurokratyczno−organizacyjnymi, jakie towarzyszą procedurom konkursowym i ewaluacyjnym. Nie osiągnie się pożądanej kreatywności i efektywności przez „motywowanie” stworzeniem powszechnej sytuacji zagrożenia i permanentnej konkurencji.

Tego umiaru całkowicie zabrakło w projekcie E&Y, który przewiduje rozdzielanie prawie wszystkich środków budżetowych w drodze konkursów. Minister powinien mieć możliwość realizowania polityki promowania i wspomagania rozwoju kształcenia w określonych, uznanych za strategicznie ważne dla gospodarki i kultury obszarach, w drodze konkursowego przyznawania dodatkowych środków w stosunku do dotacji podstawowej. Jednak pomysł przeprowadzania co roku konkursów na wszelką działalność dydaktyczną (poza kontynuacją „programu dyplomowego”) w ramach centralnie określonych limitów rekrutacyjnych uważam za szkodliwy, oderwany od specyfiki procesu dydaktycznego, oparty na założeniu nieomylności, obiektywizmu i jasnowidzenia centralnych ekspertów, a w realizacji niezwykle kosztowny. Sugerowanie, że tylko w ten sposób można uwzględnić potrzeby społeczne i gospodarcze oraz promować jakość kształcenia, jest niesłuszne.

Konkursowa dystrybucja większości środków finansowych powinna dotyczyć raczej badań naukowych, ale i w tym przypadku część dotacji powinna być stabilna, choć zależna od wyników uzyskiwanych w dłuższym okresie (jak obecnie dotacja statutowa). Te „stabilizowane” środki są niezbędne do finansowania wydatków, które nie mogą być kwalifikowanymi w projektach konkursowych, np. kosztów prowadzenia badań wstępnych/podstawowych i częściowo: utrzymywania kontaktów międzynarodowych, udziału w konferencjach i sympozjach, rozwoju i stabilizacji kadry, utrzymania laboratoriów itp. Proporcja 1: 2 między wielkością finansowania podmiotowego i konkursowego przewidziana w projekcie SR powinna być osiągnięta wyłącznie w drodze wzrostu nakładów budżetowych na naukę (z 0,34 proc. do 1 proc. PKB).

Specyfika i etos

Projekt strategii musi brać pod uwagę specyfikę pracy twórczej na uczelni i etos kadry akademickiej. Kreatywność i efektywność pracy, zarówno w obszarze kształcenia jak i badań naukowych, ma ścisły związek z misją i ideałami, potrzebą spełnienia w dociekaniach naukowych i pasją twórczą. Polityka kadrowa i system motywacyjny muszą uwzględniać ten fakt. Jest to wyczerpująco omówione przez prof. W. Kuźmicza w „Uwagach” dostępnych m.in. na stronie E&Y.

Uważam, że właściwe wyważenie misji uczelni w obszarze kształcenia i badań naukowych, służby społecznej i roli kulturotwórczej z dążeniem do usprawnienia zarządzania, powinno stanowić fundament strategii rozwoju szkolnictwa wyższego.

Projekt E&Y−IBnGR prezentuje inne podejście, traktuje uczelnię jak zwykłe przedsiębiorstwo, którego zadaniem jest dostarczenie na rynek „wysoko kwalifikowanej siły roboczej”. Przy rezygnacji ze wzrostu finansowania proponowana koncepcja dystrybucji środków budżetowych na kształcenie i administracyjne wymuszenie mobilności kadry może przynieść korzyść grupie interesów, ale nie krajowi.

Natomiast sposób uwzględnienia specyfiki uczelni w „projekcie środowiskowym” konsorcjum KRASP−KRePSZ−FRP−KRZaSP stwarza szansę, że strategia zbudowana na bazie tego opracowania nada realny, strategiczny priorytet edukacji i nauce oraz uzyska szeroką akceptację w środowisku akademickim. Obok zasadniczego zwiększenia poziomu finansowania tego działu, pozytywne włączenie się kadry akademickiej w realizację reformy należy do warunków koniecznych osiągnięcia celu – znaczącego w skali międzynarodowej poziomu i efektywności polskiego szkolnictwa wyższego.

W cieniu dyskusji o strategii pojawił się projekt zmian ustawy Prawo o szkolnictwie wyższym, który okazał się nie być „małą nowelizacją”. Jej rychłe uchwalenie oznaczać będzie stworzenie faktów dokonanych także na obszarach, o których miał zadecydować wynik prac nad strategią. Mamy prawo oczekiwać partnerskiego potraktowania społeczności akademickiej przez władze państwowe, a zwłaszcza MNiSW, rzetelnego dialogu i poważnego uwzględnienia wyników konsultacji strategii.