Prawo w konfliktach w środowisku akademickim schodzi bardzo często na dalszy plan. Bardziej od paragrafu ceni się zwyczaje akademickie. Z jednej strony promuje to kulturę dialogu zamiast formalizmu, z drugiej – generuje zachowania odwetowe, jak np. blokowanie awansu.
Konflikt to zjawisko nieodłącznie związane z mnogością rozmaitych dążeń, niejednokrotnie bardzo od siebie rozbieżnych. Już sama geneza tego słowa (łac. conflictus – zderzenie, starcie) i jego wydźwięk kojarzą się negatywnie. Hobbes pisał, że człowiek z natury jest wrogiem drugiego człowieka. Niestety to myślenie, choć nieświadomie, czasami nam towarzyszy. Odmienne zdania, priorytety, racje czy wartości stojące w kontrze do naszych stają się bardzo często podłożem konfliktów.
Nie omijają one rzecz jasna również środowiska akademickiego. Tutaj trafiają na podatny grunt ciągłej rywalizacji – o stopnie, granty, awans. Zderzenie indywidualnych ambicji, różnorodnych stylów pracy, niejasnych oczekiwań oraz presji na efektywność i sukces generuje napięcia nie tylko między pracownikami, ale także między doktorantami a promotorami czy studentami a kadrą dydaktyczną.
Zwyczaje cenniejsze niż paragraf
Konflikt w murach akademii różni się od konfliktu w „standardowym” miejscu pracy, gdyż najczęściej nie zamyka się w czterech ścianach uczelnianej sali czy gabinetu, lecz rezonuje na inne osoby, zespoły, grupy. Wkracza w obszar różnych powiązań – personalnych, zawodowych i organizacyjnych. Wielokrotnie dochodzi do sytuacji, kiedy poza dwiema stronami konfliktu zaczynają w nim uczestniczyć osoby funkcyjne (dziekan, prorektor, rektor), rzecznicy praw akademickich, całe grupy studentów, organy samorządów czy przedstawiciele organizacji związkowych. Niekiedy przybiera to trochę postać kuli śnieżnej – od pojedynczego zgłoszenia po rokowania pomiędzy różnymi grupami interesów.
Z perspektywy osoby, która na co dzień zajmuje się prawem szkolnictwa wyższego, mogę z pełnym przekonaniem powiedzieć, że prawo w konfliktach w środowisku akademickim schodzi bardzo często na dalszy plan. Znając specyfikę środowiska wiemy, że z przysługujących uprawnień trzeba korzystać rozważnie, właśnie po to, by nie zaognić już powstałego sporu. W środowisku naukowym – co może być stwierdzeniem dość kontrowersyjnym – bardziej od paragrafu ceni się zwyczaje akademickie. I ma to swój pozytywny aspekt, bo pozwala na wypracowanie kompromisów, pielęgnowanie zdrowych relacji i promuje kulturę dialogu zamiast formalizmu.
Ale jest też druga strona takiego postępowania – odwet za korzystanie z uprawnień, wkraczanie na drogę formalną, a w konsekwencji wykluczanie, blokowanie awansu, w tym naukowego, opinie, plotki, które często ciągną się za kimś przez długie lata. Wystarczy spojrzeć na relacje doktorantów z promotorami. Osoby te same ustalają warunki współpracy bądź – co również się zdarza – wcale ich nie określają, być może wychodząc z założenia, że pewne zasady uznawane są za standard. Nieobce są w środowisku przypadki wykorzystywania przez promotora swojej pozycji.
Kontrakt między doktorantem a promotorem
W przypadku osób młodych sytuacje sporne wynikają wielokrotnie właśnie z braku odnalezienia się w hierarchicznej strukturze uczelni lub instytutu, zwyczajów akademickich oraz braku zrozumienia swoich obowiązków. Podłożem tych problemów często jest niedostateczny stopień świadomości co do zasad funkcjonowania podmiotu kształcącego, panujących zwyczajów oraz własnych praw i obowiązków. Bez właściwego wdrożenia, ustalenia warunków współpracy osoby te nie rozumieją, czego się od nich oczekuje i czego można oczekiwać od innych. Interesującym rozwiązaniem jest tutaj wprowadzana w niektórych szkołach doktorskich idea spisanego kontraktu między doktorantem a promotorem. W szczególności może on precyzować zakres i sposób preferowanej komunikacji oraz sposób realizacji wzajemnych obowiązków, np. przedkładania przez doktoranta prac i sprawdzania ich przez promotora. Warto, by kontrakt ten odnosił się do kwestii zachowania przysługujących praw własności intelektualnej, gdyż nieporozumienia na tym polu często prowadzą do konfliktu.
Ponadto, w wielu szkołach doktorskich nie funkcjonują żadne rozwiązania dotyczące rozwiązywania konfliktów, pomimo iż obowiązki w tym zakresie przewidują przepisy odnoszące się do ich ewaluacji. Z badań przeprowadzonych na potrzeby opracowania monografii pt. „Ewaluacja jakości kształcenia w szkołach doktorskich – aspekty praktyczne” wynika jednak, że przeważającej większości analizowanych regulaminów szkół doktorskich (43 na 50) brak było zawartej w nich procedury rozwiązywania sporów na linii doktorant–promotor. W wielu jednostkach wszelkie mechanizmy skupiają się na końcowej fazie konfliktu – rozwiązaniu ostatecznym, a więc zmianie promotora, rezygnacji z doktoratu, zmianie grupy zajęciowej, skierowaniu do skorzystania z procedury antymobbingowej itp. Niestety, często pomiędzy powstaniem a jego zakończeniem konflikt się zaognia, gdyż brakuje przepisów regulujących, jakie działania należy podjąć.
Nierzadko odpowiedzialność i kompetencja w zakresie rozwiązania sporu między promotorem a doktorantem spoczywa na dyrektorze/kierowniku szkoły doktorskiej. Bywa, że powoływane są do tego specjalne, odrębne organy pojednawcze. Z tego powodu odpowiedzią na problemy dotyczące konfliktów mogłaby być promocja instytucji mediacji oraz szkolenie z jej prowadzenia. Mediacje w świecie akademickim pojawiają się formalnie dopiero w postępowaniu dyscyplinarnym i to w dość ograniczonym zakresie. Tymczasem mediacja pozwala na prowadzenie wspólnego dialogu w warunkach kontrolowanych, do którego z różnych przyczyn nie dochodzi. Przykładowo doktorant, któremu promotor bez uzasadnienia odmawia wydania opinii o rozprawie doktorskiej i unika kontaktu stoi przed poważnym problemem skreślenia z listy, zwłaszcza kiedy dochodzi do tego bierność kierownictwa szkoły doktorskiej i brak jakiejkolwiek reakcji.
Jak zarządzać konfliktem?
Osobną kategorią są konflikty na płaszczyźnie pracowniczej. W odróżnieniu od konfliktów z udziałem studentów czy doktorantów, które w zasadniczej mierze dana jednostka reguluje samodzielnie, spory między pracownikami bądź na linii pracownik–pracodawca w większym stopniu są regulowane przez przepisy prawa pracy. Jednakże błędem byłoby utożsamianie „konfliktu” z pewnymi działaniami pracodawcy np. nałożeniem kary pracowniczej bądź tym bardziej z pojęciem mobbingu czy dyskryminacji. Konflikt może przerodzić się w działania o charakterze przemocowym, w tym mobbingowym. Wówczas przestrzeń do rozmowy zaczyna się kurczyć, a postępowanie antymobbingowe czy nawet dyscyplinarne często nie przynoszą oczekiwanego rezultatu. Przykładowo wymierzona kara dyscyplinarna nie zawsze wiąże się z utratą zajmowanego stanowiska, co powoduje że skonfliktowani pracownicy w dalszym ciągu pozostają w toksycznym środowisku pracy. Uczelnia stoi więc przed wyborem – podjąć działania ukierunkowane na wygaszenie sporu, „zamieść” sprawę pod dywan bądź w ostateczności (która niekiedy staje się koniecznością) rozwiązać stosunek pracy.
Jaki więc kierunek powinniśmy obrać? Po pierwsze dostrzec, że konflikty występują i potrzebują „zarządzania”. Po drugie zmienić oblicze samego konfliktu. Konflikt nie musi być zjawiskiem destrukcyjnym, ale przeciwnie bardzo często obnaża jakąś prawdę, zmusza do refleksji nad przyjętymi rozwiązaniami, ale również skłania do przyjrzenia się naszym własnym zachowaniom. Uczy i mocno uwydatnia potrzebę dialogu oraz nauki, jak ten dialog prowadzić, by był on skuteczny, a obie strony czuły się słyszane i rozumiane.
r.pr. Barbara Pietrzyk-Tobiasz
Artykuł powstał we współpracy z Kancelarią dla Nauki
W najbliższy czwartek, 26 lutego, zapraszamy na webinar „Konflikty w środowisku akademickim”. Porozmawiamy o najczęstszych źródłach konfliktów w środowisku akademickim, skutecznych metodach ich rozwiązywania, relacjach studentów i doktorantów z promotorami, procedurach antykonfliktowych w szkołach doktorskich. Do udziału zaprosiliśmy dr hab. Agatę Ziętek, dyrektor Szkoły Doktorskiej Nauk Społecznych Uniwersytetu Marii Curie-Skłodowskiej w Lublinie, oraz mgr Martę Bakun, pełniącą funkcję rzecznika praw studenta Uniwersytetu Wrocławskiego. Początek o godzinie 18:00.
Przecież środowisko akademickie uwielbia ukrywać takie zachowania "promotorów". Można mieć dowody, można mieć świadków, a i tak wszystko zostanie obrócone przeciwko doktorantowi. "Promotor" wszystko może w ramach mobbingu, żartów, upojenia alkoholowego, za to doktorant nie ma prawa się bronić, gdy jest ofiarą przemocy psychicznej. Są i tacy, którzy robią na złość doktorantowi i blokują jego rozwój oraz ŚWIADOMIE wpływają na rzetelność badań naukowych. Może niektórym warto przypomnieć, że obroniony doktorant to jednak ważne osiągnięcie we wniosku profesorskim, szczególnie gdy samodzielnie nie prowadzi się żadnych badań i nie brudzi się rąk pisaniem/realizacją projektów.
Tu potrzeba zmian systemowych, pisanie o tym nic nie da. Na uczelniach są mafie - jedni bronią drugich, byle tylko się nie wydało, że któryś z ich grupy robi to samo.
Przykre. Prawdziwe.
Ale przecież konflikty w środowisku akademickim, to nie tylko konflikty na linii promotor-doktorant, ale też recenzent-autor, redakcja-autor, recenzent-habilitant itd.
Tak się składa, że w trakcie mojej tzw. kariery akademickiej miałem niewątpliwą NIEPRZYJEMNOŚĆ "zaliczyć" wszystkie 3 ostatnie konflikty, i to bynajmniej nie, jako recenzent, czy redaktor...
Konflikt między promotorem, z a doktorantem porównałbym do nieuniknionego konfliktu między trenerem, a zawodnikiem lub zawodnikami: trener wybiera starannie zawodnika i jest przekonany, że z jego budową ciała jest w stanie zostać mistrzem wszechczasów, pod warunkiem, że będzie stosował się do zaleceń starszego, doświadczonego kolegi. Wie jak ogromną pracę będzie musiał wykonać i ile czasu ze swojego młodego, pięknego życia będzie musiał poświęcić, żeby to osiągnąć, ale mu o tym nie mówi, żeby go nie zniechęcić. Zaczyna się wyzysk. Zawodnik cieszy się, że jest trochę sławny i ma stypendium. Wredny trener każe mu pracować ponad jego siły i wytrzymałość. Myśli tylko o tym, że to jego, a nie samolubnego trenera ciągle bolą mięśnie. i że jak tylko zdobędzie pierwszy złoty medal chętnie uwolni się od swego kata. Po kilkunastu latach sam zostaje trenerem ;-)
Przydałby się dobrze napisany kodeks dobrej praktyki naukowej, a także zasada powoływania 2-3 osobowej komisji doradczej dla każdego doktoranta, z którą promotor i doktorant, każdy z osobna spotykaliby się co roku lub co pół roku, żeby przedyskutować postępy prac badawczych i zastanowić się nad najlepszymi opcjami kontynuowania ich.