Sprawy nauki

14 Maja

Źródło: www.pixabay.com

Rady uczelni – niewykorzystana szansa

Tegoroczne wybory rektorów zmuszają do zwrócenia baczniejszej uwagi na sposób funkcjonowania rad uczelni. Część z tych organów nie zdołała bowiem uniknąć szerszego, różnie ocenianego, zaangażowania w kampanię – pisze dr hab. Maciej J. Nowak z Katedry Nieruchomości Wydziału Ekonomicznego Zachodniopomorskiego Uniwersytetu Technologicznego w Szczecinie.

Tegoroczne wybory rektorów zmuszają do zwrócenia baczniejszej uwagi na sposób funkcjonowania rad uczelni. Część z tych organów nie zdołała bowiem uniknąć szerszego, różnie ocenianego, zaangażowania w kampanie rektorskie. Tym samym, niczym nieszczęsny niedźwiedź z Pana Tadeusza, wyszły one ze swojego „matecznika”, prowokując szersze oceny i refleksje. Można bowiem zadawać pytania o rolę, jaką rady powinny teoretycznie pełnić w strukturze uczelni oraz o to, jak wskazane teoretyczne założenia są (mogą być) realizowane w praktyce.

Założenia ustawodawcy odnośnie rady uczelni zmieniały się w czasie procesu legislacyjnego projektu ustawy Prawo o szkolnictwie wyższym i nauce. Pierwotnie zakładano nawet możliwość wyboru rektora przez radę. Założenie to nie zostało ostatecznie zrealizowane i obowiązujące zadania (ujęte w art. 18 ustawy PSWN) sprowadzają się przede wszystkim do opiniowania (projektu strategii uczelni, projektu statutu, sprawozdania z realizacji strategii uczelni) oraz monitorowania (gospodarki finansowej uczelni, zarządzania uczelnią). Część opiniodawcza zadań nie jest nadmiernie absorbująca, zwłaszcza z perspektywy całej kadencji rady uczelni. Część związana z monitorowaniem, zwłaszcza zarządzania uczelnią jest sformułowana bardzo ogólnie i pozostawia pewną swobodę manewru. Trzeba jednak zastrzec, że w prawnych komentarzach do ustawy sugeruje się konieczność podejmowania przez radę działań w formule in corpore, bez delegowania indywidualnych przedstawicieli do wykonywania poszczególnych ustawowych zadań (H. Izdebski, J. Zieliński, Prawo o szkolnictwie wyższym i nauce. Komentarz, Wolters Kluwer, Warszawa 2019, s. 78).

Powyżej celowo nie wymieniłem jeszcze jednego zadania: „wskazywania kandydatów na rektora, po zaopiniowaniu przez senat”. Jego realizacja bowiem w szczegółach różnie wygląda na różnych uczelniach. Często statuty uczelni przewidują inne, równoległe tryby zgłaszania kandydatów na rektora. Wtedy nawet brak wskazania przez radę czyjejś kandydatury, nie blokuje ostatecznie jej startu w wyborach. Zdarzają się jednak uczelnie, w których akceptacja ze strony rady uczelni jest obligatoryjna dla wszystkich kandydatur.

Radę uczelni obciąża więc duża odpowiedzialność. Dlatego ważne jest, żeby jej skład był dobrany w sposób przemyślany. Zgodnie z ustawą, osoby spoza wspólnoty uczelni powinny stanowić co najmniej 50% składu rady. Założenie było takie, że osoby z tzw. praktyki, np. świetni przedsiębiorcy, dzięki zewnętrznej perspektywie będą mogli merytorycznie spojrzeć na działalność uczelni, wnieść wartościowe sugestie i w ten sposób przyczynić się do uzyskania przez nie lepszych efektów. Z drugiej strony pamiętam cierpkie uwagi zgłaszane przez niektórych profesorów przy okazji wprowadzania do przepisów rady uczelni. Sprowadzały się one do wyrażania wątpliwości, czy każdy przedstawiciel świata praktyki na pewno odnajdzie się w realiach akademickich. Po kilku latach można stwierdzić, że obawy te nie były bezzasadne.

Konieczność dialogu pomiędzy światem uczelnianym a światem przedsiębiorców wciąż występuje. Bardzo wiele pod tym względem trzeba zrobić. Niemniej, formuła rady uczelni okazała się umiarkowanie skuteczną platformą realizacji tego celu. Na wielu uczelniach funkcjonowanie tego organu sprowadzało się bowiem do wyrażenia wymaganych prawem opinii i stanowisk, ewentualnie dokonywania ocen na bardzo wysokim poziomie ogólności. Trochę w stylu „aby uczelni żyło się lepiej, a naukowcy żyli dostatniej”. Również nie na każdej uczelni ładnie wygląda szersze zaangażowanie rad w związku z kampaniami rektorskimi. W sytuacji bowiem, gdy rada odmówi wskazania konkretnej osoby na kandydata na rektora, zaczynają pojawiać się pytania o powody takich decyzji. I patrząc całościowo, można wskazać, że zdecydowanie zabrakło szerszych, obiektywnych kryteriów, którymi poszczególne rady przy tak ważnych decyzjach się kierowały. Zamiast więc podwyższania standardów, wskazana formuła wprowadza chaos i niepotrzebne emocje. Doprowadza to do kreowania na uczelniach pewnego negatywnego (i zapewne niesprawiedliwego) stereotypu rad uczelni jako zasadniczo średnio aktywnych, angażujących się jedynie okazjonalnie w doraźne polityczne rozgrywki. Stereotyp ten jest krzywdzący dla licznych członków rad uczelni, chcących naprawdę pracować dla dobra społeczności akademickiej.

Problem polega na tym, że obowiązujące uregulowania prawne dają ograniczoną możliwość manewru. Pewnym rozwiązaniem (mieszczącym się w obecnych ramach prawnych) byłoby wykorzystanie dodatkowego potencjału, jaki może wnieść każdy z członków rady. Wymaga to uprzedniego zaplanowania i skoordynowania podejmowanych przez radę uczelni działań. Jak wskazano powyżej, dyskusyjna byłaby realizacja ustawowych zadań przez indywidualnych członków rady. Ustawodawca nie zabrania jednak radzie uprzedniego przygotowania do wykonywania zadań. Czyli monitorowanie zarządzania uczelnią musi być nadal, zgodnie z przepisami, realizowane przez całą radę. Niemniej nie można wykluczyć nieformalnych, skoordynowanych z radą czynności, podejmowanych przez poszczególnych członków tego organu. Powinni bowiem oni specjalizować się w odmiennych tematach (np. nauka, finanse, sprawy studenckie itd.). Mogliby nawet inicjować pewne działania ze swoich obszarów tematycznych. Pozwoliłoby to skonkretyzować funkcjonowanie rady w różnych obszarach. Mieściłoby się w zakresie ustawowego zadania monitorowania zarządzania uczelnią. Jednocześnie ważne jest zachowanie przez radę pewnego dystansu względem bieżących sporów. Dotyczy to zwłaszcza okoliczności podejmowania bardziej kontrowersyjnych decyzji. Interesująco wygląda również pomysł (stosowany na niektórych uczelniach), zgodnie z którym przewodniczącym rady uczelni jest były rektor innej uczelni, z dobrym doświadczeniem i uznanym dorobkiem. Taki szef rady może umiejętnie godzić perspektywę innych, zewnętrznych jej członków (np. wspomnianych wcześniej przedsiębiorców) z realiami akademickimi.

Funkcjonowanie rad uczelni ma wiele analogii z funkcjonowaniem rad nadzorczych w spółkach kapitałowych. Nawet w komentarzach do ustawy prawo o szkolnictwie wyższym stosują je komentujący autorzy. Z drugiej strony trzeba jednak pamiętać, że rada uczelni nie może być postrzegana jako efekt prostego przeniesienia rad nadzorczych na uczelnie. Właściwie w każdym punkcie powinny mieć przemyślaną swoją specyfikę: zarówno z perspektywy koncepcji praktycznego działania konkretnej rady, jak też w kontekście uregulowań prawnych.

Z perspektywy możliwych zmian ustawowych należy zasugerować kilka rozwiązań. Pierwszym mogłoby być usunięcie zadania rady uczelni związanego ze wskazywaniem kandydatów na rektora, co w praktyce, jak wskazano powyżej, zupełnie się nie sprawdziło. Drugim, dopuszczenie możliwości indywidualnej realizacji zadań rady przez jej poszczególnych członków (według schematu zastosowanego przy członkach rad nadzorczych spółek z o.o. w kodeksie spółek handlowych, dopuszczającego indywidualne sprawowanie nadzoru przez członków rad nadzorczych). Kolejnym, jednoznaczne doprecyzowanie, że zadaniem rad uczelni jest również zgłaszanie inicjatyw w poszczególnych obszarach tematycznych, związanych z zarządzaniem uczelnią.

Uczelnia to bardzo wrażliwy organizm. Zarówno ustawodawca, jak też członkowie rady uczelni powinni próbować zredefiniować omawiane powyżej ustawowe zadania, aby rzeczywiście służyły dobru całej społeczności akademickiej.

Maciej J. Nowak