Jak spojrzeć na funkcjonowanie uczelni z perspektywy całego procesu, a nie pojedynczych jednostek organizacyjnych? Jak ograniczyć zbędne czynności i lepiej wykorzystać czas oraz kompetencje pracowników, nie tracąc z oczu podstawowych wartości akademickich?
Student, naukowiec, pracownik administracji, partner czy kierownik projektu nie doświadcza poszczególnych działów administracji uczelni. Doświadcza całego procesu. Jeśli chce zrealizować projekt badawczy, interesuje go droga od pomysłu do rozliczenia projektu. Jeżeli kandydat z zagranicy chce rozpocząć studia, interesuje go cały proces – od uzyskania informacji, poprzez złożenie dokumentów, aż po rozpoczęcie kształcenia. Jeżeli nauczyciel akademicki chce uruchomić nowe studia podyplomowe, nie postrzega osobno czynności wykonywanych przez kilka jednostek administracyjnych. Odczuwa przede wszystkim, na ile cały proces jest zrozumiały, przewidywalny i sprawny.
Tymczasem każdy, kto pracuje w uczelni, obserwuje, jak narasta jej złożoność. Powstają kolejne regulacje, systemy, rozwiązania lokalne, formularze, kontrole i ścieżki akceptacji. Każdy z tych elementów mógł mieć w chwili powstania racjonalne uzasadnienie, ale z czasem tworzą one system, w którym coraz trudniej dostrzec całość.
Jak zatem spojrzeć na funkcjonowanie uczelni z perspektywy całego procesu, a nie pojedynczych jednostek organizacyjnych? Jak ograniczyć zbędne czynności i lepiej wykorzystać czas oraz kompetencje pracowników, nie tracąc z oczu podstawowych wartości akademickich?
Dlaczego Lean management? Przecież uczelnia nie jest fabryką!
To jedna z pierwszych reakcji, z którymi spotykam się, rozmawiając o Lean management w uczelniach. I słusznie: uczelnia nie jest fabryką. Student nie jest produktem, wiedza również. Nauki nie można sprowadzić do linii produkcyjnej, a wartości akademickich – do wskaźników efektywności. Tak rozumiane przenoszenie Lean do uczelni byłoby nie tylko błędne, ale wręcz niebezpieczne.
Lean należy rozumieć zupełnie inaczej. Nie jako zestaw technik służących do „wyciskania” z organizacji większej produktywności, lecz jako sposób myślenia o organizacji z perspektywy wartości, procesów, ludzi i ciągłego doskonalenia. W takim ujęciu pytamy przede wszystkim:
To pozornie proste pytania, ale czasami bardzo niewygodne. Jednak w praktyce mogą prowadzić do bardzo głębokiej zmiany filozofii i sposobu zarządzania uczelnią. To nie jest rewolucja, to jest oparta na szacunku dla poprzednich pokoleń ewolucja ukierunkowana na nieustanne doskonalenie. Lean pozwala spojrzeć na organizację: horyzontalnie, poprzez przepływ wartości, a nie wyłącznie przez granice jednostek organizacyjnych.
Dobra wiadomość: nie tylko Oxford i Cambridge
Monografia „Lean w doskonaleniu procesów kształcenia, badań i administracji w polskich uczelniach. Studia przypadków” pod red. Justyny Maciąg powstała z potrzeby pokazania, że Lean w szkolnictwie wyższym nie jest wyłącznie interesującą koncepcją opisywaną w literaturze i stosowaną przez zagraniczne uczelnie. Przedstawia rzeczywiste doświadczenia polskich uczelni. Autorzy poszczególnych rozdziałów opisują konkretne procesy, problemy i projekty doskonalące. Nie ukazują organizacji idealnych. Przeciwnie – prezentują uczelnie takie, jakie rzeczywiście są: z ich ograniczeniami, regulacjami, silosami organizacyjnymi, ograniczonymi zasobami, przyzwyczajeniami oraz trudnościami we wdrażaniu zmian. I właśnie dlatego studia przypadków są wartościowe. Pokazują one nie tylko gotowe rozwiązania, ale także drogę dochodzenia do nich. Analizowanie procesów, identyfikowanie problemów, szukanie ich rzeczywistych przyczyn, angażowanie pracowników i testowanie zmian.
Lean przestaje dzięki temu być abstrakcyjną koncepcją zarządzania, a pozwala postawić bardzo praktyczne pytanie: a więc co możemy zrobić dzisiaj, aby nasza praca miała więcej sensu jutro?
Pierwsza recepta, to pracować sprytniej, a nie ciężej. Doskonalenie nie polega na tym, że ludzie wykonują więcej pracy w krótszym czasie. Pracownicy nie mogą tracić czasu na działania bezsensowne, które nie tworzą wartości dla pracowników, studentów i partnerów uczelni. Jest to wyraz szacunku dla ludzi – ich czasu, wiedzy i doświadczenia. Rozwiązanie problemu często jest bezkosztowe, gdyż eliminujemy marnotrawstwo, czyli wszystkie działania, które zużywają zasoby, a nie tworzą wartości. Dzięki lepszemu wykorzystaniu zasobów, zwiększamy wartość – jakość usług i satysfakcję studenta, pracownika, partnera. „Do more with less” to jedna z przesłanek Lean. Piszą o tym w książce m.in. Marcin Chabior, Elżbieta Soczewica i Ireneusz Ryszkiel w studium dotyczącym zarządzania jakością obsługi studenta, Elżbieta Soczewica – modelując proces nostryfikacji dyplomów ukończenia studiów wyższych uzyskanych za granicą oraz Agata Dziekońska – proponując usprawnienia procesu rekrutacji cudzoziemców.
Recepta druga, zacząć od małych zmian. Transformacja uczelni brzmi poważnie. Kojarzy się z wielkimi strategiami, reformami, systemami informatycznymi i wieloletnimi projektami. Lean podpowiada inne podejście. Nie każda zmiana musi być rewolucją i nie musi wymagać ogromnych nakładów. Czasami warto rozpocząć od jednego procesu, co pokazują opisywane studia przypadków. Od jednego problemu, który wszyscy znają, lecz z którym nauczyliśmy się żyć, jak na przykład tworzenie wewnętrznych aktów prawnych, o czym pisze Barbara Mroczkowska. Od spotkania ludzi wykonujących kolejne etapy procesu i narysowania na kartce tego, jak ten proces rzeczywiście przebiega – nie jak powinien przebiegać zgodnie z procedurą. Małe projekty zmieniają ludzi, ich kulturę pracy oraz kulturę organizacyjną. Ciągłe doskonalenie zaczyna się od zobaczenia problemu („Learning to see”).
Recepta trzecia, doskonalenie to proces, który nie ma końca. Czy moglibyśmy jednym telefonem załatwić niemal każdą sprawę w naszej uczelni? Uzyskać informację dotyczącą studenta, dowiedzieć się, jak uruchomić studia podyplomowe, złożyć ofertę, rozpocząć realizację projektu badawczego, zamówić potrzebny sprzęt albo po prostu zgłosić, że w sali nie działa oświetlenie? Bez zastanawiania się, do kogo zadzwonić, bez odsyłania od jednego działu do drugiego, bez wielokrotnego przekazywania tych samych danych i bez pytania znajomych: „Czy wiesz może, kto się tym zajmuje?”, bez skomplikowanych procedur, lub ich braku, w gąszczu przeróżnych (nie)dobrych praktyk działania? Moglibyśmy więcej czasu i energii przeznaczać na to, co jest istotą działalności uczelni: akademicy na kształcenie studentów, prowadzenie badań naukowych, budowanie współpracy, rozwój ludzi i tworzenie wartości dla społeczeństwa, a pracownicy administracji na profesjonalnym wspieraniu tych procesów. Prawdopodobnie nigdy nie powstanie uczelnia, w której każdą sprawę można będzie załatwić jednym telefonem. I może nawet nie powinna. Uczelnia jest organizacją zbyt różnorodną, aby wszystko można było sprowadzić do jednego schematu. Jej wartością pozostają autonomia, różnorodność, twórczość i swoboda poszukiwania nowych rozwiązań. Podstawą doskonalenia jest otwartość i zielone światło dla zmian na każdym poziomie organizacji. Warunkiem doskonalenia jest zobowiązanie kierownictwa uczelni do wspierania ludzi oraz upoważniania ich do dokonywania zmian w procesach i obszarach pracy, co podkreślają autorzy. Istotnym elementem jest również tworzenie miejsca – fizycznej przestrzeni, o czym pisze m.in. Mateusz Lewandowski, w rozdziale poświęconym przestrzeniom kreatywnej współpracy. Uczelnia idealna nie istnieje, istnieje tylko organizacja, która potrafi się doskonalić.
Recepta czwarta: najpierw usprawnij proces, potem go cyfryzuj. Technologia nie naprawi złej organizacji. Czy zdarzyło się Państwu, że po wdrożeniu nowego systemu informatycznego pracy wcale nie ubyło, a wręcz przeciwnie – pojawiły się nowe obowiązki? Zamiast jednego formularza, mamy trzy elektroniczne, a te same dane wprowadzamy do kilku systemów. To jeden z paradoksów transformacji cyfrowej uczelni. Wierzymy, że technologie rozwiążą problemy organizacyjne, podczas gdy często jedynie przenoszą je do środowiska cyfrowego, tworząc nowe formy marnotrawstwa – digital waste. Cyfryzacja staje się rodzajem „magicznego myślenia”: kupimy nowy system, wdrożymy sztuczną inteligencję i wszystko zacznie działać lepiej. Tymczasem automatyzacja nieefektywnego procesu może jedynie sprawić, że będziemy szybciej wykonywać zbędne czynności. Lean proponuje odwrócenie tej logiki: najpierw zrozumieć i usprawnić proces, wyeliminować marnotrawstwo, zaangażować ludzi, a dopiero potem dobierać technologie. Celem nie jest bardziej cyfrowa uczelnia, lecz uczelnia, która dzięki technologiom tworzy więcej wartości. Pisze o tym między innymi Damian Marchewka, proponując usprawnienia realizacji wykładów asynchronicznych, czy Elżbieta Soczewica, opisując przygotowanie procesu nostryfikacji dyplomów ukończenia studiów wyższych uzyskanych za granicą do cyfryzacji.
Recepta piąta: twórzmy bardziej zrównoważone uczelnie. Zrównoważony rozwój uczelni to nie tylko zielone dachy, zachęcanie do jazdy rowerem, segregowanie odpadów czy gaszenie światła w pustych salach. To przede wszystkim odpowiedzialne gospodarowanie wszystkimi zasobami uczelni: czasem, wiedzą i kompetencjami pracowników, pieniędzmi, energią, infrastrukturą i technologiami. Lean pozwala spojrzeć na te zasoby systemowo i kompleksowo, identyfikować oraz eliminować marnotrawstwo, które często pozostaje niewidoczne. Ale na tym nasza rola się nie kończy. Jak podkreślają Joanna Czerska, Dobrochna Sztajerska i Justyna Maciąg, uczelnie powinny nie tylko same pracować mądrzej, lecz także uczyć studentów, jak organizować pracę, doskonalić procesy, rozwiązywać problemy i odpowiedzialnie wykorzystywać zasoby. Nie wystarczy uczyć o zrównoważonym rozwoju. Trzeba pokazywać, jak go realizować w codziennym działaniu.
Monografia „Lean w doskonaleniu procesów kształcenia, badań i administracji w polskich uczelniach. Studia przypadków” jest zaproszeniem do takiego właśnie spojrzenia na uczelnię – nie jako na organizację, którą należy „naprawić” jedną reformą, ale jako na wspólnotę ludzi, procesów i wartości, którą można systematycznie czynić lepszą. To nie tylko zachęta, ale także dowód na to, że wymiana wiedzy i doświadczenia pomiędzy pracownikami uczelni daje inspirację, motywację do nauki i zmiany, rozwój osobisty i organizacyjny oraz wsparcie. Jest też zaproszeniem do włączenia się w działania grupy Lean Higher Education Poland, udziału w konferencjach i seminariach oraz poszerzania wiedzy na studiach podyplomowych: Zarządzanie w szkole wyższej – Menedżer szkoły wyższej prowadzonych w Instytucie Spraw Publicznych Uniwersytetu Jagiellońskiego.
Książka ukazała się nakładem Wydawnictwa Poltext. Więcej informacji o publikacji oraz spis treści dostępne są TUTAJ. Publikacja została dofinansowana ze środków Centrum Badań nad Szkolnictwem Wyższym UJ w ramach Programu Strategicznego Inicjatyw Doskonałości w Uniwersytecie Jagiellońskim.
Agata Morgan