Sprawy nauki

21 Listopada

Prof. Monika M. Kaczmarek: Zależy mi, by instytut był dla każdego komfortowym miejscem pracy

Decyzja nie należała do łatwych i była z gatunku „wóz albo przewóz”. Albo zostaję w tym miejscu i próbuję coś zmienić, albo szukam miejsca, w którym będę mogła się rozwijać. Było mi już na tyle niewygodnie, przeszkadzało tak wiele kwestii, że poważnie rozglądałam się za nową pracą – przyznaje w wywiadzie dla FA prof. Monika M. Kaczmarek, od stycznia tego roku dyrektorka Instytutu Rozrodu Zwierząt i Badań Żywności PAN w Olsztynie.

Nieczęsto się zdarza, by z naukowcami rozmawiać o czymś innym niż o ich badaniach lub – to temat, który już na stałe wszedł do repertuaru – niedofinansowaniu sektora. A przecież obok tych „twardych” kwestii, im też, tak jak wszystkim z nas, towarzyszą emocje, rozterki, dylematy, wahania, niekiedy poczucie samotności… I to nie tylko na polu badawczym czy dydaktycznym, ale i organizacyjnym. Na odważną rozmowę i o tych pierwszych, i o tych drugich sprawach zgodziła się prof. Monika M. Kaczmarek, od tego roku dyrektorka Instytutu Rozrodu Zwierząt i Badań Żywności PAN w Olsztynie. Wywiad przeprowadził Mariusz Karwowski.

Chcesz się pozbyć kolegów, zostań ich szefem. To pani przypadek?

Ha, ha. Mam nadzieję, że nie. Ale na poważnie – w styczniu, zaraz po objęciu stanowiska dyrektora, spotkałam się z pracownikami instytutu i powiedziałam, że przedstawiać się nie muszę, bo jeszcze kilka dni temu byłam ich koleżanką i nadal nią pozostaję.

To w ogóle możliwe?

Praca w roli kierownika Laboratorium Biologii Molekularnej nauczyła mnie, że na poziomie zawodowym trzeba oddzielać kwestie bliskiej współpracy od zasad zarządzania. Teraz, kierując już całą placówką, chcę stosować te same reguły wobec wszystkich. Dla niektórych może to być niewygodne, tym niemniej uważam, że funkcja kierownicza zobowiązuje do działania w odseparowaniu od wcześniejszych relacji. Potrafię stawiać granice. Jestem osobą, która naturalnie skraca dystans, tego się nauczyłam w Stanach, więc z większością pracowników jestem na „ty”. Nie uważam jednak, by to przeszkadzało mi skrytykować kogoś za źle wykonane zadanie, niezależnie od tego, czy znam tę osobę od roku, czy od dwudziestu lat.

Zaczęła pani pracę w olsztyńskim instytucie PAN w 2001 roku i po prawie ćwierć wieku postanowiła wystartować w konkursie na jego dyrektora. Co panią do tego skłoniło?

Wie pan, w swoim życiu niewiele rzeczy pozostawiam przypadkowi. Widziałam siebie w przyszłości w roli osoby zarządzającej dużą instytucją, niekoniecznie moim instytutem. Już przy poprzednim konkursie na dyrektora niektórzy współpracownicy namawiali mnie, żebym spróbowała, ale wtedy nie byłam jeszcze gotowa. W ubiegłym roku dojrzałam do tej decyzji. Wynikała ona nie tylko ze wsparcia, jakie otrzymałam od innych, ale także z mojej wewnętrznej potrzeby wprowadzenia zmian w instytucie.

Pracuję tu ponad dwadzieścia lat. Większość tego czasu poświęciłam budowie i prowadzeniu Laboratorium Biologii Molekularnej. Znam instytut od podszewki – wiem, co w nim nie działa i jak to naprawić, albo przynajmniej sprawić, by funkcjonowało lepiej. Zresztą, podobnie myślało więcej osób, które w rozmowach ze mną wskazywały na konieczność obrania innego, bardziej rozwojowego kierunku. Nie byłam więc w tym osamotniona.

Ale od tego do kandydowania jeszcze daleka droga.

Mam taką naturę, że niemożliwe dla mnie nie istnieje. To był ten moment, w którym zadałam sobie pytanie, czy z doświadczeniem i umiejętnościami, które posiadam, będę w stanie się tego podjąć. Oczywiście, ta decyzja, przyznaję, nie należała do łatwych. Tym bardziej, że – powiem to otwarcie pierwszy raz – była ona z gatunku „wóz albo przewóz”. Albo zostaję w tym miejscu i próbuję coś zmienić, albo szukam miejsca, w którym będę mogła się rozwijać. Było mi już na tyle niewygodnie, przeszkadzało tak wiele kwestii, że poważnie rozglądałam się za nową pracą.

Co panią tak uwierało?

Ogólnie rzecz ujmując – kultura organizacyjna, nie wszystko było dla mnie do tej pory wystarczająco transparentne. Zależy mi na tym, by stawiać na ludzi i współpracę. Jesteśmy sporą placówką, zatrudniającą ponad 230 osób. Mamy 77 pracowników naukowych, prawie 30 doktorantów oraz liczną kadrę wspierającą, techniczną i administracyjną. W ciągu tych paru miesięcy powołaliśmy kilka zespołów doradczych z udziałem zarówno młodszych, jak i bardziej doświadczonych naukowców. Raz w miesiącu spotykam się również z kierownikami zespołów – to nowość w naszym instytucie – i wspólnie opracowujemy plan działania. Traktuję współpracowników jako kluczowe ogniwo w procesie podejmowania decyzji. Uważam, że konfrontacja różnych perspektyw jest ogromną wartością dodaną w tak dużej instytucji. Dla mnie podstawą sukcesu jest osiągnięcie kompromisu, a nie narzucanie własnego zdania. Jeśli wspólnie wypracujemy jakieś rozwiązanie, wówczas każdy zrozumie jego ideę i sens, a przez to stanie się częścią całego procesu.

To organizacyjnie, a naukowo?

Działamy w naukach rolniczych i jesteśmy w Polsce liderem w tym obszarze. Na arenie międzynarodowej również mamy silną pozycję, jesteśmy zapraszani do wielu projektów jako kluczowi partnerzy. Nie możemy jednak popaść w samozachwyt, niech ten blask nas nie oślepi (śmiech). Pod względem infrastruktury nie mamy się czego wstydzić, ale w moim przekonaniu najważniejsza jest inwestycja w ludzi. I to jedno z głównych moich zadań.

Chciałabym też zmienić koncepcję aplikowania o granty. Nie bójmy się sięgać po duże projekty – być może w konsorcjach z innymi instytucjami – stawiające na współpracę, pokazujące kompetencje zespołu, nie tylko pojedynczych osób. Powinny to być ambitne pomysły, obarczone nawet większym ryzykiem niż do tej pory. Ale, jak wspomniałam, potrzeba do tego kadr, zmiany nastawienia liderów, a także identyfikacji i wsparcia młodych liderów. Ostatnio zmieniliśmy strukturę instytutu, powstało ponad dwadzieścia zespołów, tyle że wyłanianie ich kierowników odbyło się wewnątrz placówki. Mój plan zakłada przyciągnięcie osób z zewnątrz, z nową energią, nowymi pomysłami i bardziej aplikacyjnym podejściem do ubiegania się o fundusze. W pewnym sensie musimy przekroczyć granicę badań podstawowych, które są bardzo ważne, stanowią fundament nauki, ale ich wartość wzrasta, gdy stają się punktem wyjścia do praktycznych rozwiązań i odpowiedzi na realne potrzeby rynku.

Właśnie, specyfika instytutu wymusza niejako współpracę z przemysłem, biznesem. Czy uważa pani, że ten obszar był do tej pory w pełni wykorzystany?

Obserwuję to, co się dzieje obecnie w obszarze finansowania nauki, i widzę, że nasze tematy badawcze, a więc głównie żywność i zdrowie, dają nam spory atut. Tyle że dotąd nie był on w pełni wykorzystany. Chcę wzmocnić potencjał badań aplikacyjnych. Ostatnie dziesięć miesięcy przyniosło więcej spotkań i rozmów z biznesem niż w ostatnich latach. Mamy naukowy know-how i możemy przekuć go w konkretne wdrożenia. Trzeba tylko zmienić sposób myślenia: nie pracujemy już tylko dla samych odkryć, ale też z myślą, co dalej: licencja, patent, prototyp, może spin-off. Właśnie temu służą nasze ostatnie spotkania matchmakingowe z biznesem.

Mamy już przetarte ścieżki, chociażby podczas współpracy z klinicystami czy przedstawicielami przemysłu rolno-spożywczego. Chcę, by wiedza z zakresu badań podstawowych umożliwiła nam płynne przejście do wdrożeń o charakterze prozdrowotnym. Już dziś mogę podać konkretne przykłady – choćby jogurty o właściwościach prozdrowotnych. To efekt połączenia naszej wiedzy naukowej z technologiami, którymi dysponują przedsiębiorcy. Bardzo intensywnie pracujemy nad dalszymi wdrożeniami.

Z reguły objęcie sterów akademickiej instytucji, czy to uczelni, czy instytutu, wiąże się dla badacza z porzuceniem albo przynajmniej ograniczeniem na jakiś czas lub w jakiejś części aktywności naukowej. Płaci już pani taką cenę?

Ten aspekt był dla mnie najtrudniejszy przy podejmowaniu decyzji o kandydowaniu. Uwielbiam pracę naukową, mam dużo pomysłów i wciąż chcę je realizować. Postanowiłam, że spróbuję to jednak połączyć. Wiadomo, pierwszy rok na stanowisku dyrektora nie należy do najłatwiejszych, ale wszyscy mówią, że potem ma być już z górki, zobaczymy. Na pewno nie będę prowadzić badań w takim wymiarze, jak do tej pory, ale mimo wszystko mam zamiar pozostać przy tej aktywności. Uważam, że dyrektor w jednostce, która nie prowadzi dydaktyki, powinien być aktywnym naukowcem. Moim celem jest stworzenie każdemu w instytucie komfortowej przestrzeni do pracy – także po to, by po zakończeniu swojej kadencji móc z przyjemnością wrócić do roli badaczki.

Poznaje pani teraz instytut od nieco innej strony. Z punktu widzenia pojedynczego pracownika wygląda to zapewne całkiem inaczej niż jak się zarządza kilkudziesięcioma osobami i trzeba patrzeć „z góry” na całą organizację. Podobne doświadczenia mogła pani wynieść z Rady Narodowego Centrum Nauki, gdzie wprowadzając nawet drobne zmiany w systemie grantowym, trzeba było spoglądać nań całościowo, a nie tylko w odniesieniu do tego jednego elementu.

Cztery lata w Radzie NCN były dla mnie jednym z ważniejszych etapów rozwoju zawodowego. Mogłam zobaczyć od środka, jak funkcjonuje system nauki i jej finansowanie. Pozwoliło mi to zbudować wiedzę, jaką, myślę, niewiele osób posiada. Dziś widzę, że to doświadczenie jest niezwykle pomocne i daje dużą pewność w działaniu. Przez półtora roku w NCN przewodniczyłam komisji nauk o życiu. To wprawdzie znacznie mniejsza grupa niż cały instytut, ale wiele się nauczyłam – zwłaszcza w obszarze podejmowania decyzji, osiągania kompromisów, budowaniu zaufania i radzeniu sobie z trudnymi sytuacjami. Teraz mogę z tego czerpać. Uważam, że zarządzanie ludźmi to najtrudniejszy element kierowania instytucją, bo pracują w niej osoby o różnych oczekiwaniach, ambicjach, doświadczeniu i tempie wykonywania zadań. Moje dotychczasowe doświadczenia pozwalają mi te różnice rozpoznać i jak najlepiej wykorzystać kompetencje i indywidualny styl działania danej osoby.

Pani kolega z czasów Rady NCN, prof. Stefan Dziembowski, mówił mi niedawno, że była to dla niego świetna lekcja z tego, jak działa instytucja.

Rzeczywiście, praca w Radzie NCN to wyjątkowe doświadczenie. Połączenie różnych dyscyplin, dziedzin i doświadczeń, powoduje, że trzeba wyjść ze swojej „bańki”, spojrzeć na dany problem z szerszej perspektywy, nie na zasadzie: „wydaje mi się, że to powinno funkcjonować tak i tak”. Te różnice uczą otwartości i pomagają szukać rozwiązań, gdzie pozornie ich nie widać. Uważam, że praca w takich gremiach, zwłaszcza w akademii, bardzo rozwija. Na przykładzie pracy w Radzie NCN i mojej obecnej funkcji mogę powiedzieć, że po przekroczeniu pewnych drzwi, ukazuje się zupełnie inna rzeczywistość danej organizacji. Gdy jest się beneficjentem NCN, można mieć wrażenie, że wszystko da się zrobić od ręki. Tymczasem istnieją procedury, ograniczenia ustawowe, tyle że mało kto z zewnątrz to dostrzega. Do gabinetu dyrektora też weszłam z konkretnym programem zmian, ale dziś już wiem, że niektórych punktów nie uda się zrealizować od razu.

Specyfika instytutu pozwala wam szeroko korzystać z oferty grantowej nie tylko Narodowego Centrum Nauki, Narodowego Centrum Badań i Rozwoju, ale też Agencji Badań Medycznych. Do tego dochodzą projekty europejskie. W NCN jesteście w czołówce instytutów PAN zarówno jeśli chodzi o liczbę grantów (154, 11 miejsce), jak i wartość (138 mln zł, 10 miejsce).

To efekt świadomej polityki prowadzonej od wielu lat przez poprzednich dyrektorów. Będę ją kontynuować, usprawniając przy tym niektóre elementy. Trzeba pamiętać, że grant to często wysiłek całego zespołu, a nie tylko pomysł jednego badacza. Dlatego chcę położyć większy nacisk na interdyscyplinarność, to nasza ogromna siła. Mamy wiele zespołów projektowych, które powinny częściej ze sobą współdziałać, uzupełniać swoje kompetencje i – mówiąc kolokwialnie – zazębiać się.

W tym roku wprowadziliśmy wewnętrzny system wsparcia, w ramach którego osoby z doświadczeniem grantowym pomagają tym, którzy aplikują o środki na realizację swoich pomysłów naukowych. Na razie to trudny proces, dla wielu taki mentoring jest nowością, wymaga otwartości i zaufania. Ale chcę przekonać współpracowników, że jeśli się otworzą i pokażą swój pomysł, poddadzą go konstruktywnej dyskusji, zwiększą swoje szanse na sukces.

Inwestujemy też w kompetencje zarządzania projektami. W ramach projektu ERA Chair prowadzimy Akademię Liderów Nauki (Rising Managers Academy), w tym roku odbywa się trzecia edycja. Chcemy wyposażyć młodych naukowców zarówno w kompetencje miękkie, jak i twarde, a więc jak napisać projekt, jak nim skutecznie zarządzać i budować współpracujący zespół. Takie umiejętności są nieodzownym elementem owocnej kariery naukowej.

Dostrzega pani minusy oddalenia od centrali PAN?

To akurat plus, bo jak zdążyłam się przekonać decyzje zapadają tu, na miejscu, znacznie szybciej. Natomiast są pewne ograniczenia wynikające z ustawy o PAN. W tym roku zmieniliśmy nazwę instytutu oraz strukturę organizacyjną, co wymagało decyzji na poziomie… ministra. Uważam, że to absurd. Te przepisy funkcjonują od wielu lat. Miejmy nadzieję, że już niedługo dojdzie do nowelizacji ustawy o PAN, gdzie oprócz usunięcia archaicznych zapisów, pojawią się elementy projakościowe, takie jak międzynarodowe komitety doradcze. Osoby z zewnątrz pozwoliłyby spojrzeć z innej perspektywy na instytuty i z pewnością wskazać, jak usprawnić część procesów. Planuję wprowadzić to rozwiązanie również u nas – tak, by pomagało w ocenie kierunków rozwoju instytutu, rekrutacji nowych liderów i wspierało decyzje strategiczne.

Zaczęła pani urzędowanie mniej więcej w tym samym okresie co prof. Valentina Lepri w Instytucie Filozofii i Socjologii PAN. Objęłyście placówki, którymi przez wiele lat zarządzali mężczyźni. Trudno się wchodzi w takie buty?

Kobiety rzadziej czują się gotowe do podejmowania funkcji zarządczych. W PAN zaczęło się to zmieniać od jakiegoś czasu, mamy już ponad dwadzieścia kobiet na czele instytutów. Myślę, że wiele z nas potrzebuje środowiskowego wzmocnienia, utwierdzenia, że się do tego nadajemy. Z wiekiem i doświadczeniem przychodzi też świadomość, że nie należy bać się sięgać po stery. Potrafimy być dobrymi liderkami, może z nieco inną koncepcją i stylem zarządzania, ale przecież zmiana jest wpisana w rozwój każdej instytucji.

Olsztyn to dobre miejsce na karierę naukową?

Jesteśmy konkurencyjną placówką, mamy bardzo dobrą infrastrukturę, międzynarodowy zespół, dbamy o to, by regularnie gościli u nas wybitni naukowcy z wykładami i warsztatami. Ale nie samą pracą człowiek żyje. O atrakcyjności miejsca decyduje też jego klimat, a w Olsztynie się po prostu dobrze żyje. To nieduże miasto z ogromem przyrody i wieloma możliwościami pozazawodowej aktywności.

Bardziej interesuje mnie to, czy praca w instytucie PAN, przy znanych wszystkim problemach natury finansowej tych placówek, i do tego w Olsztynie, to atrakcyjna oferta?

Wszyscy wiemy, że praca badawcza nie należy do najbardziej dochodowych. Trzeba naprawdę chcieć to robić, dostrzegać wolność naukową, możliwość pracy bez granic i inne profity, które z czasem przynoszą nie tylko poczucie spełnienia, ale także satysfakcję finansową. Rzeczywiście, w rekrutacji mamy trudniej niż duże ośrodki akademickie, jak Warszawa czy Kraków, które z racji łatwiejszej aklimatyzacji są częściej wybierane przez przyjeżdżających do Polski z zagranicy. Ale staramy się to kompensować innymi atutami. Mamy znakomity system onboardingu, który będziemy dalej rozwijać – chcę, by nowi pracownicy mogli przez pewien czas liczyć na realne wsparcie osoby, która pomoże im odnaleźć się w nowym miejscu, instytucji i środowisku naukowym.

Kilka miesięcy temu wzięła pani udział w badaniu dotyczącym samotności zawodowej w kontekście rozwoju AI. Wśród 24 liderek i liderów była pani jedyną reprezentantką świata akademickiego. Chciałbym na koniec rozszerzyć ten temat i zapytać w ogóle o samotność w gabinecie dyrektora. Czy doświadcza jej pani?

Postrzegam ją głównie poprzez pryzmat podejmowania decyzji. Na końcu dnia lider zostaje z nimi sam i wszystkie konsekwencje leżą po jego stronie. Dążę do tego, by mieć wtedy przekonanie, że zrobiłam wszystko w kierunku dokonania najlepszego z możliwych wyboru. Zależy mi na partycypacji, na poznaniu szerokiego spektrum skutków danej decyzji i w ten sposób staram się radzić sobie z samotnością towarzyszącą decydowaniu.

Ten temat jest ważny, bo zazwyczaj o potrzebie wsparcia mówi się w kontekście początku kariery, tymczasem na wyższych szczeblach ono również jest potrzebne. Chodzi nie o podsuwanie gotowych rozwiązań, ale o możliwość rozmowy z kimś, kto ma doświadczenie na podobnym poziomie decyzyjnym. O skonfrontowanie swojego toku myślenia z osobą, która może już była w tym samym punkcie. Do tego trzeba jednak odwagi, bo w naszej kulturze przyjęło się, że liderzy nie mogą się wahać. Przez wiele lat sama byłam mentorem i nauczyłam się, że nie warto mieć oporów, by zapytać o poradę. Nawet przygotowując się do konkursu na dyrektora rozmawiałam z kolegą, spoza akademii. Pomógł mi zrozumieć, że część moich obaw sama sobie stwarzam. Dlatego uważam, że ta „samotność zarządcza” dobrze się równoważy, gdy można ją skonfrontować z kimś z zewnątrz.

Rozmawiał Mariusz Karwowski