Niewidoczni, niebędący, niezbędni – powstał raport dotyczący roli uczelnianej administracji w procesie dążenia do doskonałości naukowej. Przedstawiono w nim wyniki badań zrealizowanych w ramach ministerialnego projektu Dialog, którego koordynatorką jest Anna Mielczarek-Taica z Wydziału Filozofii i Nauk Społecznych Uniwersytet Mikołaja Kopernika.
Najczęściej zwraca się uwagę na dwa zasadnicze komponenty działalności uczelni: naukę i dydaktykę. To one kształtują ich wizerunek, pozycję i popularność. Często pomija się przy tym administrację, bez której cele te, jakkolwiek określone wymiernie miejscem w rankingach, liczbą pozyskanych grantów czy wynikami rekrutacji, byłyby nieosiągalne. To od zaangażowania, kompetencji i sprawności tysięcy pracowników dziekanatów, centrów transferu wiedzy, działów: kadr i finansów, współpracy międzynarodowej, obsługi prawnej, zamówień publicznych, promocji, a także koordynatorów projektów czy kształcenia studentów, zależy w dużej mierze to, jak uczelnia będzie postrzegana nie tylko w swoim otoczeniu, ale i szerzej – na tle innych.
Rolę administracji w procesie dążenia do doskonałości naukowej przeanalizowano na podstawie wywiadów z 60 przedstawicielami tej grupy zatrudnionymi w 6 uczelniach: Uniwersytecie Mikołaja Kopernika, Uniwersytecie im. Adama Mickiewicza w Poznaniu, Politechnice Gdańskiej, Szkole Głównej Handlowej, Akademii Leona Koźmińskiego i SWPS Uniwersytecie Humanistycznospołecznym (raport do pobrania).
Praca na uczelni, jak pokazały wyniki, przynosi im dużą satysfakcję. Mówią o prestiżu, stabilności i zawodowym spełnieniu. Autorzy projektu stawiają nawet tezę, że uczelnie coraz częściej zaczynają być postrzegane jako bardzo atrakcyjni pracodawcy. Potwierdzałyby to wyniki rankingu najlepszych polskich pracodawców opublikowanego pod koniec marca przez „Forbes”. W pierwszej setce znalazło się dziewięć uczelni, z których najlepiej oceniono Uniwersytet Warszawski (25. miejsce).
Nie znaczy to jednak, że ankietowani malują obraz swojej pracy tylko w różowych barwach. Wśród barier wymieniają ograniczoną możliwość rozwoju kariery, w tym brak jasnych zasad awansu. Narzekają na przeładowanie obowiązkami i pracę pod dużą presją czasu. W niektórych podmiotach wciąż nie ma elektronicznego obiegu dokumentów, co powoduje niewydolność całego systemu administracyjnego. Pracujący w jednej z publicznych szkół wyższych zwrócili uwagę na brak jednoznacznej strategii uwzględniającej priorytetowe kierunki badań naukowych, co bezpośrednio przekłada się na trudniejsze gospodarowanie zasobami.
Wielu badanych wskazywało na potrzebę wdrożenia systemu informatycznego „spinającego” działania pracowników naukowych (np. potencjału badań, priorytetowych kierunków badań, komercjalizacji) i administracyjnych (np. w obszarze dokumentacji, finansów, kontroli). Pojawiły się też głosy o braku świadomości obu tych grup na temat wagi pozyskiwania środków zewnętrznych na realizację projektów naukowych. W jednej z uczelni niepublicznych komercjalizację postrzegano jedynie przez pryzmat szybkiego zysku. Ankietowani mówili też o słabym przepływie informacji, a także skomplikowanych procedurach biurokratycznych, zwłaszcza w kwestii wdrażania przepisów Ustawy 2.0, który to proces – ich zdaniem – wiąże się z dużym chaosem organizacyjnym.
Swoją rolę w strukturach uczelni postrzegali dwojako. Na SWPS, SGH i PG częściej polegała ona na koordynowaniu procesów, wspieraniu naukowców, zarządzaniu projektami. To „jedna z nóg”, na których stoi uczelnia, element swoistego krwiobiegu. Natomiast na UMK, ALK i UAM wyraźnie wskazywano na rolę służebną, traktowanie administracji w kategorii personelu pomocniczego o „drugoplanowym” wręcz znaczeniu. Jedna z respondentek określiła siebie jako „menedżerkę gwiazd”, pilnującą zadań, przygotowującą plany zajęć, dokumenty, prezentacje…
Analizując wyniki ankiet, zauważono, że duża grupa badanych ma o wiele lepsze relacje ze starszą kadrą profesorską niż młodymi naukowcami czy doktorantami, przeważnie roszczeniowymi i wyrażającymi brak szacunku. Wyjątek stanowi UAM, gdzie jest odwrotnie. Jednocześnie podkreślono, że w ostatnim czasie zaszły pozytywne zmiany w relacjach z kadrą badawczo-dydaktyczną. Dzięki temu wzrosło poczucie własnej wartości, a praca – dotąd niedostrzegana – zaczyna być doceniana przez innych. Znacznie lepiej pod tym względem jest w uczelniach niepublicznych, gdzie struktura zarządzania oparta jest na bardziej zdecentralizowanych modelach. Nie zmienia to faktu – zauważają autorzy – że w badanych uczelniach widoczne są duże nierówności w statusie administracji i naukowców oraz podwójne standardy w traktowaniu obu grup, z tym że to „naukowcom wolno więcej”: nie są restrykcyjnie rozliczani z obecności na uczelni, efekty ich pracy są wyraźniej eksponowane, a w jednej ze szkół publicznych wysokość nagród dla nich (6 tys.) znacząco odbiega od średniej dla administracji (550 zł).
Również w obrębie samej kadry administracyjnej występują mniej i bardziej uprzywilejowani. „Działy bezpośrednio zarządzające projektami grantowymi są w lepszej sytuacji niż np. dziekanaty czy kwestury. Ci pierwsi, oprócz widocznego udziału w sukcesach uczelni (budowanie wartości naukowej dzięki publikacjom i pozyskiwanie dodatkowych źródeł finansowania badań, etatów), są odpowiednio wynagradzani” – czytamy w raporcie.
Badania pokazały, że na uczelniach, które uzyskały niedawno status badawczych, zachodzą dynamiczne i głębokie zmiany w strukturze organizacyjnej i niektórych obszarach zarządzania. Wywołują one jednak u pracowników wrażenie chaosu. „Powstają nowe działy (…) Dość często zdarzają się sytuacje, gdy nie wiadomo, kto ma się zająć daną sprawą lub zadania są dublowane”. Większość pytanych ma jednak poczucie pracy w dobrze dobranych kompetencyjnie (twarde umiejętności, wiedza) i charakterologicznie (miękkie kompetencje interpersonalne) zespołach.
W zakresie podnoszenia kwalifikacji lepiej oceniane są uczelnie niepubliczne, które w tym obszarze działają niczym korporacje. Ich pracownicy doceniają system narzędzi motywacyjnych oraz dostępność i atrakcyjność oferty szkoleniowej (z reguły dofinansowanej w 80–90%). W podmiotach tych sprawdza się też system corocznej, dwustopniowej oceny pracowniczej powiązany przeważnie z systemem motywacyjnym. Zatrudnieni mogą liczyć nie tylko na premie, ale także m.in. wyjazdy na kursy szkoleniowe, elastyczny czas pracy, udział w projektach. W podmiotach publicznych systemy te nie są do końca efektywne – budżety motywacyjne są zbyt niskie, a nagrody przyznaje się uznaniowo.
Wśród dobrych praktyk wskazanych przez respondentów wymieniono m.in. nowy system oceny i premiowania pracowników nienaukowych (PG), wspólne, pozwalające zbudować relacje szkolenie z zarządzania projektami (SWPS), kursy językowe wspomagające system gratyfikacji i motywacji (ALK), powstanie Stowarzyszenia „Forum Dziekanatów” (SGH).
Badanie w ramach ministerialnego projektu Dialog zrealizowało konsorcjum UMK, SGH i Uniwersytetu SWPS. Wywiady przeprowadzono między styczniem a kwietniem 2020 roku. Wyniki posłużyły do opracowania diagnozy w zakresie doskonalenia zawodowego, a następnie stworzenia autorskiego programu szkoleń, który jest obecnie wdrażany.
Mariusz Karwowski
Mgr Anna Mielczarek-Taica, kierownik dziekanatu Wydziału Filozofii i Nauk Społecznych UMK, koordynatorka projektu:
Impulsem do złożenia wniosku w projekcie Dialog była debata o doskonałości naukowej uczelni, zainicjowana Ustawą 2.0. Podnoszono wówczas wiele istotnych kwestii, z konsekwentnym wyłączeniem jednej: miejscem i rolą pracowników „niebędących” we wspólnocie akademickiej. Z doświadczeń moich, jak i dr Agnieszki Anielskiej, która koordynowała etap badawczy (obie funkcjonujemy na styku administracji i nauki), wynika, że nauka jest przedsięwzięciem zbiorowym. Bez holistycznego spojrzenia oraz uwzględnienia potrzeb drugiej połowy akademickiej społeczności sukces w postaci doskonałości naukowej nie będzie możliwy. Dlatego właśnie postanowiłyśmy wsłuchać się w głos pracowników niewidocznych, a jednocześnie niezbędnych do dobrego funkcjonowania uczelni.
Zaskoczyło nas, że mimo iż administracja nie zawsze czuje się włączona do wspólnoty akademickiej, to jednak ma wysoką świadomość wpływu własnych działań. Niestety wpływ ten zazwyczaj pozostaje w dysonansie z poziomem dostrzegania i docenienia ich pracy. I to nie tylko w aspekcie finansowym, ale również w postaci poczucia wzajemnego zrozumienia i zaufania. Warto zwrócić również uwagę na często sygnalizowany brak jasnej ścieżki rozwoju zawodowego oraz awansu, a także klarownych zasad oceny pracowniczej. Zaniedbania w tych obszarach wymagają pilnej poprawy, jeśli szeroko rozumiana wspólnota akademicka ma być synonimem kadr o wysokich kompetencjach.
Zdecydowana większość wywiadów została przeprowadzona przed pandemią, zatem jej wpływ jest trudny do oszacowania. Na pewno spowolniła etap wdrożeniowy. Zaprojektowane szkolenia dopiero się rozpoczynają i będą odbywały się w formie zdalnej. Mam jednak nadzieję, że nie wpłynie to na ich efektywność i końcową wartość projektu.