Aktualności
Szkoły wyższe
27 Grudnia
Źródło: archiwum
Opublikowano: 2023-12-27

Prof. Grzegorz Mazurek: DNA uczelni musi być proinnowacyjne

Ktoś użył metafor katedry i bazaru do opisu kultury organizacji. Katedra jest zhierarchizowana, zamknięta, stała, bazar jest otwarty, dynamiczny, szybko się zmieniający. Bliższe jest mi to drugie spojrzenie na uczelnię. Jesteśmy właśnie taką otwartą platformą do rozwoju – mówi w wywiadzie dla „Forum Akademickiego” prof. Grzegorz Mazurek, rektor Akademii Leona Koźmińskiego. 

W kończącym się roku Akademia Leona Koźmińskiego świętowała swoje 30-lecie. Z jej rektorem, prof. Grzegorzem Mazurkiem, rozmawiamy m.in. o tym, kto w ALK decyduje ostatecznie o sposobie działania, na czym polega budowanie kapitału żelaznego, znaczenie ewaluacji, studiach MBA w Polsce oraz kontaktach z absolwentami. Wywiad przeprowadził Piotr Kieraciński.

Akademia Leona Koźmińskiego jest uznawana za jedną z najlepszych uczelni niepublicznych w Polsce.

To prawda, od początku istnienia rankingu uczelni niepublicznych „Perspektyw” jesteśmy na pierwszym miejscu w tej grupie. Zajmujemy też wysokie miejsca w międzynarodowych rankingach najlepszych szkół biznesu w Europie. W Polsce prowadzimy też najlepsze studia z zarządzania.

Jak to się robi?

To amalgamat różnych elementów. Najważniejsza jest konsekwentnie realizowana długofalowa strategia, która w przypadku Koźmińskiego polega między innymi na tym, że za punkt odniesienia wzięliśmy najlepsze szkoły biznesu w Europie i Stanach Zjednoczonych. Rozpoznawaliśmy recepturę na najlepszą uczelnię ekonomiczną i próbowaliśmy budować pozycję w tej grupie. Windą do wejścia na ten poziom było uzyskanie globalnych akredytacji, a w szczególności w 2011 roku potrójnej korony akredytacyjnej, które obok rankingu „Financial Times” wyznaczają najwyższą jakość, prestiż i pozycję międzynarodową uczelni.

Na świecie jest kilkanaście tysięcy uczelni biznesowych lub wydziałów ekonomicznych, a tylko 124 z nich mają „potrójną koronę”, czyli trzy najważniejsze akredytacje: EQUIS, AACSB oraz AMBA. Znajdujemy się zatem w jednym procencie najlepszych uczelni biznesowych na świecie i to nas silnie pozycjonuje na globalnej mapie edukacji, na której notabene nikogo nie interesuje, czy uczelnia jest publiczna, czy niepubliczna – istotne jest, czy jest znakomita, czy niekoniecznie.

Nie dążyliście za wszelką cenę do uzyskania statusu uniwersyteckiego.

Koniunkturalizm i mody dotykają wszystkich. Teraz jest moda, zapewne wynika ona z koniunktury, na kierunki medyczne. My postanowiliśmy się skupić, a nie rozpraszać. Żeby osiągnąć światowy poziom nauk o zarządzaniu, finansach i ekonomii, nie można myśleć: „a przy okazji otworzymy medycynę”. Światowa jakość nie jest mierzona lokalnymi miarami i kryteriami, wynikami parametryzacji opartej na różnych dziwnych punktach, czasopismach z numerami specjalnymi czy kupowanych tekstach w pewnych wydawnictwach. Gdy trzymasz się strategii jakości, to uzyskujesz efekty, ale to nie przyjdzie od razu.

Od zawsze kierowaliśmy się wytycznymi, które dawały nam instytucje akredytacyjne. Naszą pierwszą akredytację – EQUIS – zdobyliśmy w 1999 roku, kiedy nawet światowy rynek szkół wyższych nie bardzo wiedział, co to są akredytacje. Wytyczne dawane podczas wizyt akredytacyjnych stanowią nasz kompas działania, podany przez odwiedzających nas rektorów i dziekanów z najlepszych szkół biznesu. Oczywiście działamy spójnie z rynkiem polskim i regułami, które na nim obowiązują, ale równocześnie postępujemy zgodnie z regułami obowiązującymi na świecie. U nas od początku istniały studia anglojęzyczne. Teraz, gdy jesteśmy już w środku światowego tygla, mamy okazję nie tylko dostosowywać się do warunków, ale je współtworzyć.

W jaki sposób?

Choćby w taki, że jesteśmy aktywnie zaangażowani w światowe akredytacje jako właśnie akredytatorzy, ja mam też zaszczyt zasiadać w Radzie EQUIS, która podejmuje decyzje akredytacyjne EFMD, instytucji nadającej tę akredytację, czy w radzie innowacji przy European University Association. Nasz głos będzie też słyszany na światowym forum gospodarczym w Davos, gdzie Koźmiński wystąpi z ramienia inicjatywy Positive Impact Rating.

Propagujemy perspektywę, że szkolnictwo wyższe musi tak szybko dostosowywać się do zmieniającej się rzeczywistości społeczno-technologiczno-gospodarczej, jak zmienia się ekosystem podmiotów ją tworzących. Cyfrowa transformacja i sztuczna inteligencja, zrównoważony rozwój, etyczne przywództwo – to idee, które są na firmamencie naszych działań od wielu lat. Nie wiemy, czy tytuł magistra będzie istniał za dziesięć lub dwadzieścia lat. To nie ma znaczenia. Liczy się tylko wartość, którą kreujesz. Podobnie w badaniach – sensowne są tylko te, które realnie pomagają rozwiązywać problemy świata. Napawa mnie dumą, gdy nasi naukowcy zdobywają wielomilionowe granty europejskie, zajmując się kluczowymi tematami, np. rolą migracji w budowaniu przewagi konkurencyjnej.

Żeby Koźmiński w kolejnych trzydziestu latach osiągnął taki sukces, jak w pierwszych trzech dekadach, musimy wyznawać te same zasady, które wyznają najnowocześniejsze organizmy z naszego środowiska: musimy szybko rozpoznawać sygnały, reagować, dostosowywać się, dawać wartość, która przez innych będzie rozpoznawana i oceniana jako interesująca dla odbiorców: naukowych, dydaktycznych, gospodarczych, instytucjonalnych. DNA uczelni musi być proinnowacyjne. To jest recepta na sukces. Dlatego jesteśmy dumni, że jako pierwsi w regionie rozpoczęliśmy budowę kapitału żelaznego (endownment fund), stworzyliśmy rekomendacje dotyczące wykorzystania generatywnej sztucznej inteligencji w edukacji i nauce, wyznaczyliśmy strategię zrównoważonego rozwoju powiązaną z całościową strategią uczelni, policzyliśmy swój ślad węglowy, a w Warszawie systemowo pomagaliśmy uchodźcom z Ukrainy tuż po rozpoczęciu wojny – Koźmiński w pierwszych dwóch tygodniach konfliktu był głównym punktem kontaktowym w stolicy.

Wracając do akredytacji międzynarodowych, czy one oceniają kształcenie?

Nie. To są kompleksowe oceny jakości, standardów kształcenia i prowadzenia badań naukowych, ale także wszystkich aktywności uczelni i relacji z interesariuszami. Badane są wszystkie procedury, osiągnięcia, elementy działania uczelni, strategia, wizja i misja, która powinna kaskadowo wpływać na cele, zadania i mierniki. Podam przykład, gdy w 2011 roku przyjechali do nas ewaluatorzy z AACSB (The Association to Advance Collegiate Schools of Business), na pierwszym spotkaniu zapytali: macie w misji uczelni napisane, że prowadzicie „world class research”, co to dla was oznacza? Odpowiadamy, że to oznacza publikowanie wyników badań w dobrych międzynarodowych czasopismach naukowych. A oni na to, że misja powinna kaskadowo wpływać na cele, zadania i mierniki, i ta światowość badań akurat oznacza – w globalnym języku – wówczas bardzo konkretny poziom: ABS4 czy IF powyżej 5.

To, że instytucje akredytacyjne sprawdzą nasz program kształcenia, czy jest duża i mała pętla oceny efektów uczenia, czy mamy transparentną politykę zatrudnienia, realizujemy Gender Equality Plan, czy mamy wdrożoną strategię cyfrowej transformacji i ESR, to tylko początek. Bierze się pod uwagę otoczenie uczelni i jej wpływ na swoje środowisko, tzw. impaktowość. Dzięki wdrożonemu systemowi Business School Impact System – znów byliśmy pierwsi w Polsce – możemy dokładnie powiedzieć, ile milionów złotych przynoszą miastu stołecznemu Warszawa nasi studenci zagraniczni.

Zapytam o polską ewaluację.

Postrzegam ją jako próbę stworzenia nowego rynku prestiżu i jego waluty w postaci punktów, które na początku reformy były dość mocno skorelowane z „walutą globalną”, a więc Impact Factorem. Obrazowo powiedziałbym, że nasza lokalna waluta była mocno związana z walutą globalną. Niestety, w kolejnych latach system uległ rozluźnieniu, korelacja się rozjechała, moim zdaniem głównie z powodu ogromnych nacisków środowiska.

Pamiętam kuriozalny wpis redaktora jednego z polskich czasopism, który obwieścił, że z powodu uzyskania dodatkowych punktów ministerialnych jego czasopismo zdeklasowało światowy periodyk. Polskie punkty nie decydują o jakości czasopisma! Globalny rynek nauki nie patrzy na lokalną walutę. Oczywiście poddaliśmy ewaluacji trzy dyscypliny: zarządzanie, finanse i ekonomię oraz prawo. Warto odnotować, jak wypadliśmy w badaniach dotyczących wykorzystania MDPI w parametryzacji – udział naszych raportowanych publikacji z tego wydawnictwa był bliski zeru. Gdy spojrzeliśmy na miary naszych osiągnięć naukowych, nie było dyskusji. Były wątpliwości wokół oceny jakościowej wpływu społecznego naszych badań. Oceniono nas niekorzystnie. Uważaliśmy, że to jest krzywdzące, odwołaliśmy się i poprawiono nasze oceny.

Środowiska pozaakademickiego nie interesuje ta gra w literki. Ostatnia kategoryzacja skończyła się dewaluacją pojęć „uniwersytet” czy „akademia”. Ewaluacja jest jednak ważna, a zapowiedzi szefa KEN, że nastąpi powiązanie punktacji czasopism z Web of Science, dają nadzieję na to, że znów będzie ona miała sens. Notabene, nie rozumiem, po co silimy się na jakieś lokalne rozwiązania (ostatnio uruchomiono bazę polskich naukowców), skoro jest Google Scholar czy ORCID, gdzie osiągnięcia każdego naukowca można zweryfikować w 10 sekund. Tworzymy zupełnie zbędne krajowe miary prestiżu, podczas gdy od dawna funkcjonują uznane sposoby oceny wartości naukowej. Być może pewne dyscypliny czy zawężone obszary badań mają lokalne znacznie i wymagają szczególnych miar, ale to raczej wyjątki.

Podkreślił pan, że kształcenie, także międzynarodowe, jest dla Koźmińskiego szczególnie ważne.

Kształcenie jest wehikułem rozwoju każdej uczelni. Model biznesowy uczelni niepublicznych w Polsce jest oparty na czesnym studentów. W naszym przypadku nigdy nie było to jednak rozdawanie dyplomów, ale dbałość o wysoką jakość kształcenia, potwierdzaną akredytacjami, pozycją w rankingach i wynikami ekonomicznych losów absolwentów czy wreszcie, co najważniejsze, opiniami i rekomendacjami naszych absolwentów z całego świata. Nie chodzi o to, żeby dać studentowi dyplom, tylko o to, żeby ekosystem społeczno-gospodarczy ufał temu dyplomowi, wiedzy i kompetencjom, które za nim stoją. Mamy siedemdziesiąt tysięcy absolwentów, którzy decydują o instytucjach, firmach, organizacjach w Polsce i na świecie – to jest prawdziwy wpływ na otoczenie.

Jak ocenia pan rynek studiów MBA w Polsce?

Studia MBA nie są w Polsce uregulowane i każdy program podyplomowy skierowany do biznesu można tak nazwać. Sukces odnoszą te uczelnie, których absolwenci odnoszą sukces. Nasze programy MBA to dwa lata ciężkiej pracy. Są akredytowane przez AMBA. Są oczywiście drogi na skróty, tak zwane studia MBA, trwające pół roku, polegające na przyswojeniu pokazanych zdalnie slajdów wykładowcy. Na pewno w ten sposób nikt niczego wartościowego się nie nauczy, a osoby, które z tych „produktów” korzystają, powinny raczej usuwać je z CV, bo same sobie szkodzą, same się na rynku pracy eliminują. Nasze studia są jedynymi z Europy Środkowo-Wschodniej, które „Financial Times” uznał za najlepsze na globalnym rynku. Za tą opinią stoi sukces zawodowy naszych absolwentów, a za nim dobry program kształcenia i znakomita kadra akademicka. Nigdy niczego nie robiliśmy w Koźmińskim dla sukcesu, on jest przy okazji. Tylko wysoka etyka pracy daje gwarancję zdobycia zaufania.

Jak poszukujecie studentów?

Pomimo naszych osiągnięć na rynkach prestiżu, ostatecznie o wyborze uczelni decydują w ogromnym stopniu rekomendacje jej absolwentów. Nasze studia, postrzegane przez rynek jako drogie, kosztują taniej niż niepubliczne liceum w Warszawie. Z drugiej strony ich cena jest trzykrotnie niższa niż studiów o podobnej jakości w Wielkiej Brytanii, Francji czy Hiszpanii. Jest kwestia świadomości lokalnego rynku na temat płatnego kształcenia. Chyba tylko w Polsce tkwi to mentalne zróżnicowanie pomiędzy uczelnie publiczne a niepubliczne. W USA nikt nie pyta, czy Harvard, Stanford i MIT są prywatne, czy państwowe. Liczy się tylko oferowana przez nie jakość. Rodzice naszych studentów są gotowi zapłacić „drogo”, bo wiedzą, jaką wartość za tę opłatę oferujemy. Staliśmy się świetną alternatywą dla wyjazdu młodego człowieka na pełny cykl kształcenia za granicę. Z nami też zdobędzie zagraniczny dyplom (model double degree), pojedzie, ale pod naszą opieką i będzie w samej ALK obcował ze studentami i studentkami osiemdziesięciu narodowości.

Około czterdzieści procent naszych studentów pochodzi z rodzin przedsiębiorczych, reprezentujących biznes, w tym małe i średnie firmy. Nazwałbym to naszą specyfiką. Przez pierwszą połowę okresu naszego działania nazywaliśmy się Wyższą Szkołą Przedsiębiorczości i Zarządzania im. Leona Koźmińskiego. Przedsiębiorczość to nie tylko to, czego uczymy na zajęciach, raczej chodzi o sposób patrzenia na świat, kreowanie i wykorzystywanie szans, traktowanie zagrożeń jako wyzwań, a nie tylko trudności. Tu się buduje myślenie praktyczne, proaktywne. To się wyraża w całej masie inicjatyw: start-upów, konkursów, kół studenckich czy sportowych. Postrzegam Koźmińskiego nie tylko jako instytucję edukacyjną, której celem jest uzyskanie dyplomu, ale jako przestrzeń rozwoju człowieka, w której kursy dydaktyczne są ważne, ale liczy się też wartość dodana, którą oferujemy. To jest choćby Koźmiński Business Hub, nasza spółka córka, która rozwija start-upy. To dwieście świetnych szkół wyższych, do których można pojechać w trakcie studiów, to masa hackathonów, podczas których studenci rozwiązują konkretne problemy przedsiębiorstw. Studia nie są zamkniętym formatem, ale otwartą przestrzenią, w której nie tylko dostarczamy wiedzę, lecz także pewne doświadczenie, kompetencję, wiedzę o świecie z masowym wręcz udziałem parterów biznesowych i instytucjonalnych.

W jaki sposób realizujecie kontakty z absolwentami?

To absolwenci są naszymi ambasadorami, budują naszą siłę, potęgę, prestiż. Przez swoje aktywności w biznesie, administracji usieciowiają nasze relacje z otoczeniem, ekosystemem społeczno-gospodarczym. Tu szczególną sprawą jest budowanie relacji z absolwentami MBA. Mamy zjazdy absolwenckie, organizujemy wigilie absolwenckie, comiesięczne spotkania networkingowe i mentoringowe. To nie jest robione dla poklasku, ale dlatego, że lubimy spędzać czas ze sobą, a przy okazji uczymy się od absolwentów, dostajemy różnego rodzaju feedback.

Rozmawiamy o biznesowo-ekonomicznym nurcie kształcenia i badań w ALK, a przecież macie też inne kierunki i dyscypliny, choćby prawo. Czy one są traktowane jako marginalne?

Nie. W naszych kontaktach ze światem posługujemy się określeniem „broad profile business school”. To w praktyce oznacza, że np. prawo w Akademii Leona Koźmińskiego ma bardzo wyraźny charakter biznesowy, ale to nie oznacza, że nasi studenci prawa dostają jakąś zawężoną wiedzę prawniczą. Oni dostają pełny profil studiów prawniczych – przygotowujemy studentów do aplikacji – ale osadzony w realiach biznesowych, społecznych, ekonomicznych. Dzięki temu nasi adepci prawa doskonale rozumieją świat. I to widać, gdyż dobrze odnajdują się na rynku biznesowym, a nasze prawo jest najlepsze w grupie uczelni niepublicznych, co potwierdza choćby ranking „Rzeczpospolitej”.

Oprócz prawa mamy jeszcze dwie dyscypliny „wspierające” zarządzanie: socjologię i psychologię. Może w przyszłości będziemy rozwijać także inne dyscypliny, ale naszym celem nigdy nie była rozbudowa kierunków dla nich samych. Jeżeli kiedyś uzyskamy status uniwersytecki to nie dlatego, że specjalnie do tego dążymy. To może wyniknąć z naszego naturalnego rozwoju w dłuższym okresie. Obserwuję polski rynek edukacyjny, tę gonitwę za nazwami, za nomenklaturą. Wielu się wydaje, że za nazwą pójdzie jakiś niezwykły sukces. Nic bardziej mylnego. To tylko prowadzi do dewaluacji słów, które uważaliśmy za nośniki prestiżu. Wartość broni się sama, niezależnie od nomenklatury.

Uczelnia ma w nazwie nie tylko słowo „akademia”, ale i patrona.

Tak. Bardzo go sobie cenimy. Leon Koźmiński jako jeden z najmłodszych zrobił doktorat na Sorbonie, jest on dostępny w języku polskim w formie książki pt. Wolter – finansista. Koźmiński to nazwisko utożsamiane z międzynarodowym sukcesem naukowym. Jego syn, Andrzej Koźmiński, należał do grupy profesorów, którzy postanowili zrealizować swoje marzenie o uczelni najwyższej jakości i założyli naszą uczelnię. Ostatnio profesor Koźmiński wydał książkę autobiograficzną Sen o Szkole, w której opisuje dzieje powstania i pierwszych 30 lat funkcjonowania naszej Akademii.

Akademia Leona Koźmińskiego to także szereg inicjatyw poza nauką i kształceniem. Studenci, jak rozumiem, wspierani w tym przez uczelnię, mają choćby osiągnięcia sportowe.

W Koźmińskim funkcjonuje ponad trzydzieści klubów i kół naukowych studentów. W naszym kampusie nie robi się pusto po zajęciach; on jest przestrzenią rozwoju, także bardzo młodych ludzi, licealistów. Na wakacyjne kursy biznesu przychodzą do nas uczniowie, którzy chcą z nami zostać także później. Odwiedza nas biznes. Wiele kluczowych dla kraju instytucji, firm, mediów współdziała z nami. POLSA robiła niedawno ważną konferencję w ALK, gala rankingu liceów i techników „Perspektyw” będzie w styczniu znów na Jagiellońskiej, wspólnie z „Rzeczpospolitą” organizujemy merytoryczną edycję Listy 2000, a z Polską Komisją Akredytacyjną świętowaliśmy w murach ALK jej 25-lecie.

Uczelnia to przestrzeń rozwoju, a nie tylko formalnego kształcenia. Do nas przyciągają wybitne osobowości, nasi profesorowie: Grzegorz Kołodko – dwukrotny premier i minister finansów, Marcin Piątkowski z Banku Światowego, Andrzej K. Koźmiński, Aleksandra Przegalińska – związana z badaniami nad sztuczną inteligencją, Dariusz Jemielniak – wiceprezes PAN, Aneta Hryckiewicz – finansistka, która drugą nogą jest w Oxfordzie, Michał Kurtyka i wielu innych wspaniałych naukowców i badaczy. Co warto podkreślić, to nie są tylko pracownicy. My tu jesteśmy na służbie, jesteśmy przekonani o swojej misji. Współpracujemy z miastem, z dzielnicą, w której stoi nasz kampus. Mamy pomagać społeczeństwu w rozwoju, a nie być miejscem do „odbębnienia” zajęć dydaktycznych.

Boleję nad tym, że w Polsce nie funkcjonuje system taki, jak w Stanach Zjednoczonych, gdzie osiągnięcia sportowe są nagradzane stypendiami. Sport jest immanentną częścią życia człowieka, także naszych studentów. Wspieramy ich w tych pasjach. Mamy zespoły koszykówki mężczyzn, siatkówki kobiet, brydża, szachów, tenisa ziemnego, mamy też sekcję sportów elektronicznych. Rywalizacja sportowa buduje charakter, rozumienie świata, myślenie strategiczne, ducha współpracy. Tu wracamy do odpowiedzi na pytanie, czym jest uczelnia. To ma być otwarty hub. Ktoś użył metafor katedry i bazaru do opisu kultury organizacji. Katedra jest zhierarchizowana, zamknięta, stała, bazar jest otwarty, dynamiczny, szybko się zmieniający. Bliższe jest mi to drugie spojrzenie na uczelnię. Koźmiński reprezentuje właśnie taką otwartą platformę do rozwoju.

Jaka jest struktura zarządzania uczelni niepublicznej, kto w Koźmińskim decyduje ostatecznie o jej sposobie działania?

Uczelnie niepubliczne muszą co do joty spełniać zasady zapisane w ustawach. W ALK rektor jest wybierany co cztery lata, w tych samych czasokresach co w uczelniach publicznych. Mamy radę powierniczą, która weryfikuje kandydata, a po opinii Senatu zatwierdza nowego rektora. Skupienie władzy rektorskiej jest duże, podobnie jest od niedawna w uczelniach publicznych, które w poszukiwaniu efektywności zarządzania poszły naszym śladem.

Czy to znaczy, że mogą się pojawić u was trzej konkurujący kandydaci na rektora?

Tak. Rada ich zweryfikuje, Senat zaopiniuje, a potem rada zatwierdzi wybranego przez siebie rektora, który kompletuje zespół prorektorski i dziekański. Mamy system wynagradzania, który premiuje najlepszych i buduje kulturę akademickości. Kultura instytucjonalna odgrywa u nas ogromną rolę, ale jest skomplikowana, bo składa się na nią kultura akademicka, start-upowo-innowacyjna, korporacyjna, ale i rodzinna. Różni nas od uczelni publicznych nasze DNA, czyli sposób finansowania z czesnego studentów. Pewną część dochodu tworzą programy rozwojowe dla firm, które „Financial Times” uznaje za jedne z pięćdziesięciu najlepszych na świecie. Uczestniczymy też w pozyskiwaniu środków grantowych. Jesteśmy chyba jedyną uczelnią w Polsce, która uzyskała grant w programie Horyzont w naukach społecznych. W konsorcjum jest kilkanaście instytucji edukacyjnych z całego świata, m.in. z Austrii, Kanady, Niemiec, Holandii, Maroka, Ghany, Indii, Filipin, Polski.

Liczę na to, że na poziomie państwa wypracowane zostaną mechanizmy wsparcia finansowego uczelni niepublicznych, np. w zakresie rozwoju infrastruktury. Jest w Polsce przynajmniej kilka takich uczelni, które mają ogromny wpływ na otoczenie i na postrzeganie Polski za granicą. Wsparcie, które służyłoby ostatecznie także państwu, wydaje się zasadne. W 2023 roku w celu budowania stabilnego rozwoju uczelni założyliśmy kapitał żelazny. Zaczęliśmy go budować. Jesteśmy pierwszą uczelnią w regionie, która to robi, powielając rozwiązania najlepszych uczelni na świecie, które notabene są, gdzie są, właśnie z powodu posiadania takiego rozwiązania – wehikułu rozwoju.

Na czym polega budowanie kapitału żelaznego? Co już zrobiliście w tym zakresie?

Z kapitału żelaznego będą korzystać przyszłe pokolenia naszych naukowców i studentów. Harvard University, Massachusetts Institute of Technology, Stanford University są tam, gdzie są, bo ich kapitały żelazne wynoszą kilkadziesiąt miliardów dolarów. To oznacza, że te pieniądze są mądrze inwestowane, przynoszą korzyści, które uniezależniają uczelnie od bieżących cyklów koniunkturalnych czy pojedynczych wydarzeń. My jesteśmy na początku tej drogi, ale mamy już pierwsze sukcesy. Mamy czterech partnerów strategicznych, firmy: Panattoni, która zdecydowała się na to jako pierwsza, EY, Bank Millenium i Ergo Hestię, które przekazały na rzecz kapitału żelaznego konkretne kwoty. Mamy też partnera wspierającego – Seris Konsalnet, a dwie kolejne tego typu umowy są właśnie finalizowane. Taki kapitał to umowa, na której korzystają obie strony. Mamy ofertę świadczeń wzajemnych dla naszych partnerów. Na razie to są np. sale imienia danej firmy, wspólne badania naukowe, programy stypendialne, działania wizerunkowe i co-brandingowe. Wszystkie umowy już zawarte mają charakter kilkuletni. Do grona donatorów dołączają nasi absolwenci oraz zamożni ofiarodawcy, którzy chcą nam pomóc w budowaniu ośrodka edukacji biznesowej światowej klasy, a nie tylko lidera regionu Europy Środkowo-Wschodniej. Wierzą, że dzięki ALK możemy mieć nad Wisłą nasz własny Real Madryt.

Ile środków zgromadziliście dotychczas?

Na razie mamy pięć milionów złotych. To jest dopiero pół roku trwania tego programu.

Czy startuje pan w najbliższych wyborach rektorskich?

Rozpoczęliśmy wiele projektów, które wymagają kontynuacji dla dobra uczelni. Tak, chciałbym je nadal pilotować na stanowisku rektora Akademii Leona Koźmińskiego.

Rozmawiał Piotr Kieraciński

Dyskusja (0 komentarzy)