Sprawy nauki

12 Czerwca

Źródło: IMol PAN

Prof. Agnieszka Chacińska: Ktoś, kto wychodzi przed szereg, nie ma w Polsce łatwo

Niektórzy twierdzili, że skoczyłam do basenu na główkę, nie upewniwszy się zawczasu, czy jest w nim woda. Owszem, działanie to wymagało pewnej odwagi, jednak nie było w tym żadnego przypadku. Miałam koncepcję i wsparcie części środowiska, a co najważniejsze chciałam budować, nie narzekać. Gdyby więcej osób wykazało się podobną postawą, może bylibyśmy dziś w zupełnie innym miejscu – mówi w wywiadzie dla FA prof. Agnieszka Chacińska, dyrektorka Międzynarodowego Instytutu Mechanizmów i Maszyn Molekularnych IMol PAN.

W środę, 24 czerwca, prof. Agnieszka Chacińska odbierze Nagrodę PAN. Jest pierwszą laureatką tego wyróżnienia, które ma na celu wzmocnienie pozycji polskich zespołów badawczych w globalnym obiegu nauki oraz podkreślenie roli doskonałości naukowej. Dyrektorka IMol PAN to jedna z czołowych badaczek w dziedzinie proteomiki mitochondrialnej, a jednocześnie – jak zaznaczono w uchwale Prezydium Polskiej Akademii Nauk – niezwykle skuteczna organizatorka badań naukowych. I właśnie o tym drugim aspekcie rozmawia z nią Aneta Zawadzka.

Chciałaby pani pracować na co dzień z noblistą?

Oczywiście, że tak. Chciałabym pracować i współpracować ze świetnymi naukowcami. Zresztą w tym właśnie kierunku prowadzę IMol. Otwarte, również dla badaczy z zagranicy, rekrutacje, znakomici członkowie Rady Naukowej na czele z laureatami Nagród Nobla – to mechanizmy i narzędzia, które mają na celu stworzenie środowiska naukowego na poziomie międzynarodowym. Z takich bowiem wywodzą się przyszli nobliści. Zapewne się nie uda, aby noblista pracował w naszym instytucie. Natomiast jeśli zbudujemy takie środowisko – a wydaje mi się, że naprawdę jesteśmy na dobrej drodze – to uznam, że osiągnęłam swój osobisty cel na polu organizacyjnym.

Dlaczego z noblistą miałoby się nie udać?

Choćby dlatego, że statystyka jest przeciwko nam. Jaka jest szansa, że w całkiem niezłej piłkarskiej drużynie zabłyśnie gwiazda w rodzaju Lewandowskiego? A już zupełnie poważnie: do odkryć, które są istotą nauki, potrzeba kreatywności i odpowiednich warunków, a nie codziennej walki z biurokracją i martwieniem się o fundamenty, także finansowe. Tylko połączenie tych czynników może dać owoce w postaci ważnych odkryć, przy czym tylko niewielki promil z nich zostanie nagrodzony Noblem.

Nie widzi pani szans na polskiego Nobla?

W Polsce jesteśmy na szarym końcu Europy, jeśli chodzi o poziom innowacyjności. W tym ogonie „ścigamy się” z innymi krajami byłego bloku wschodniego. Skąd więc mieliby nagle wyrosnąć kandydaci do takiej nagrody?

Do tego prestiżowego i cenionego na całym świecie wyróżnienia drogę torować ma – w zamyśle pomysłodawców – Nagroda PAN, której laureatką właśnie pani została. „Prof. Agnieszka Chacińska jest obecnie jedną z nielicznych osób pracujących w Polsce, których osiągnięcia badawcze mogłyby zostać wzięte pod rozwagę przez Komitet Noblowski i być rozpatrywane w kontekście przyznawanej przez niego nagrody w dziedzinie medycyny lub chemii” – napisano w uchwale Prezydium PAN.

Wciąż nie mogę wyjść z szoku po tej informacji, która była dla mnie kompletnym zaskoczeniem. Naprawdę się nie spodziewałam. Chciałabym tą drogą podziękować tym, którzy nominowali moją kandydaturę, jak i członkom kapituły.

Wracając do pani pytania, nie chodzi o to, że brakuje w Polsce utalentowanych osób. One są, mają tylko mniejsze możliwości, żeby rozwijać swój potencjał i w obecnych warunkach tracą swój czas i entuzjazm. Nasz system bowiem jest skuteczną promocją antyjakości. Krótka historia instytutu, którym kieruję, jest tego najlepszym przykładem. W Polsce działamy w warunkach, w których nasz wysiłek, zamiast na pracę, idzie na walkę z antyjakościowym systemem.

W tych warunkach stworzyła pani jednak nowy instytut, a do rady naukowej zaprosiła noblistów – w pierwszej kadencji Phillipa Sharpa, a obecnie Victora Ambrosa.

Dokonałam tego w znoju i trudzie, a przede wszystkim nie sama. Jest długa lista osób, autorytetów naukowych i przyjaciół, którzy nas bardzo aktywnie wspierali. Od samego początku wiedziałam, że czeka nas wyboista droga – podobnie, jak wszystkich, którzy chcą realizować w naszym kraju ambitne przedsięwzięcia naukowe. Owszem, były momenty, kiedy zastanawiałam się, po co to wszystko. Ale to były chwile, po których jednak pojawiało się uczucie zadowolenia, dumy i zawodowego spełnienia. Dość szybko nasz instytut stał się rozpoznawalny, a te małe i większe sukcesy tworzyły pozytywne sprzężenie zwrotne. Ludzie, którzy nie znają mnie za dobrze, często mi współczują. Niepotrzebnie, bo ja to widzę inaczej. Już od samego początku czuję się w IMol-u jak ryba w wodzie i pozytywne odczucia płynące z pracy rekompensują z nadwyżką słabe warunki formalno-finansowe, w jakich przyszło nam działać.

Dlaczego zdecydowała się pani mimo wszystko podjąć wyzwanie?

Wraz z prof. Magdą Konarską zdobyłyśmy duży grant na utworzenie centrum doskonałości, którego nie byłyśmy w stanie kontynuować na Uniwersytecie Warszawskim w stopniu nas satysfakcjonującym. Zdecydowałyśmy więc, że zamiast szukać innego miejsca, w którym będziemy mogły dalej prowadzić badania, zbudujemy takie miejsce po prostu od zera, po swojemu. I tak właśnie powstał IMol. Pomocną dłoń wyciągnęła Polska Akademia Nauk i jej ówczesny prezes, prof. Jerzy Duszyński.

Za chwilę wyniki ewaluacji działalności naukowej za lata 2022–2025. To będzie pierwszy pełny okres oceny IMol PAN. Spodziewa się pani lepszego wyniku niż w tej poprzedniej, kuriozalnej dla was, ewaluacji?

Niestety, nie. Wszystkie gremia krytykują ewaluację, jej zasady, a w szczególności dziwne listy i punktacje czasopism. Patologiczne zjawiska publikacyjne na świecie, takie jak choćby „predatory”, czyli bez lub z pozornym procesem recenzji, wykoślawiły to jeszcze bardziej. Nic zatem dziwnego, że mamy gigantyczną liczbę publikacji, które nie przedstawiają żadnej lub bardzo mierną wartość. Muszę jednak zaznaczyć, że jestem dumna z dotychczasowych publikacji naukowców IMol PAN, a dopiero się rozkręcamy.

Kiedy instytut dostał kategorię C, narzekała pani na brak zrozumienia ze strony ministerstwa. Padły słowa o tym, że tego typu jednostki nie mogą funkcjonować bez wsparcia państwa.

Nie mogę tego traktować inaczej niż jako przykład czystej złośliwości ze strony niektórych niechętnych nam ludzi będących wówczas u władzy. W tym czasie powstawały bowiem inne, nowe jednostki, które z założenia dostawały kategorię B+. Wiele czasu zabrało nam odkręcenie tego, a potrzebna była jedna prosta decyzja. I tak w końcu się stało, ale dopiero jakiś czas po zmianie władzy. Zdarzały się też sytuacje, kiedy środowisko traktowało nas jak konkurencję – tej logiki nigdy nie pojmę. Przynosi ona doraźne korzyści, ale całościowo osłabia siłę sprawczą i rujnuje reputację i powagę akademików.

Oczywiście, że jednostki akademickie nie mogą funkcjonować bez wsparcia państwa. W ostatnim proteście postulowaliśmy zwiększenie budżetu na naukę do 3% PKB. W całości popieram ten apel, w proteście brałam aktywny udział. Jednak bez reform zwiększenie budżetu nie poprawi znacząco naszej innowacyjności.

Traktowano IMol jak konkurencję, czyli nie kibicowano pani?

W Polsce nie jest łatwo ludziom wychodzącym przed szereg. Podczas gdy w innych krajach jakość promuje się i docenia, u nas raczej się zniechęca lub równa w dół. A na dodatek nasze środowisko nie za bardzo chce się reformować i do tej pory nie wypracowało, choćby koncepcyjnie, mechanizmów pozwalających wspierać inicjatywy doskonałościowe. Narodowe Centrum Nauki to nasz skarb narodowy, a mimo to jego budżet nie zwiększa się w sposób wystarczający. A przecież wyspy doskonałości w naszym kraju powstały właśnie dlatego, że działa NCN. Ministerstwo zdaje się być niechętne i tylko garstka akademików o walczy o większe finansowanie tej agencji. Dlaczego tak się dzieje? Może po prostu większości nie zależy? W końcu dopasowanie się do systemu, który równa w dół, jest opcją zdecydowanie bezpieczniejszą.

Większość wybiera konformizm?

Mówię tylko, że niewychylanie się pozwala przetrwać w spokoju, bez większych problemów.

Nie każdy ma w sobie gen ryzyka.

Ale chyba do robienia nauki nie trzeba go mieć. Nikogo nie namawiam do podejmowania ryzyka, mówię tylko o tym, żeby dobrze wykonywać swoją pracę. Oczywiście, mój przypadek jest wyjątkowy. Mierzyłam się z zarzutami ze strony tych, którzy twierdzili, że skoczyłam do basenu na główkę, nie upewniwszy się zawczasu, czy jest w nim woda. Owszem, działanie to wymagało pewnej odwagi. Jednak chcę zapewnić, nie było w tym żadnego przypadku, miałam koncepcję i wsparcie części środowiska, a co najważniejsze chciałam budować, nie narzekać. Gdyby więcej osób wykazało się podobną postawą, może bylibyśmy dziś w zupełnie innym miejscu.

Dlaczego, skoro – jak pani mówi – mamy taki problem z jakością nauki, dopominając się o zwiększenie środków nie warunkujecie tego wprowadzeniem mechanizmów doskonałościowych? Czy nie byłoby to bardziej przekonujące?

Nasz instytut jest zorganizowany na zasadach projakościowych, ale czy jesteśmy bardziej przekonujący? W majowym proteście rzeczywiście doskonałość naukowa była tylko w tle, ale przecież nikt nie ma wątpliwości – a ja swoimi słowami i czynami dowodzę tego dobitnie – że konieczne jest wprowadzenie mechanizmów projakościowych.

Czym w ogóle dla pani jest doskonałość naukowa?

To termin abstrakcyjny. Ważny jest proces dążenia do doskonałości. To permanentnie krytyczna ocena swojej działalności i szczera odpowiedź na pytanie, czy to, co robię, jest ważne dla innych. Kluczowym elementem tego dążenia są ludzie i ich ambicje, wspierani przez uniwersalne mechanizmy.

Czy z perspektywy tego, co wydarzyło się w ostatnich latach, nie wolałaby pani być w innym miejscu?

Kiedy patrzę wstecz, czasami zastanawiam się, czy nie popełniłam błędu wracając do Polski w 2009 roku. Myślę sobie, że może po dość przykrej sytuacji na Uniwersytecie Warszawskim trzeba było wyjechać i mieć święty spokój. Tym bardziej, że nie miałabym większego problemu ze znalezieniem pracy. Ale to są refleksje, które przychodzą dopiero teraz. W momencie, kiedy podejmowałam decyzję o stworzeniu instytutu, w ogóle tak o tym nie myślałam.

Ostatecznie więc było warto czy nie?

Tak. Dziś w IMol-u pracuje prawie 100 osób. W ciągu pięciu lat zanotowaliśmy ogromną dynamikę wzrostu. To pokazuje, że było warto. Ten szybki rozwój jest dla mnie oczywiście powodem do satysfakcji, ale jednocześnie przysparza mi wiele stresu. Wymaga bowiem dokonywania ciągłych zmian systemowych i organizacyjnych.

Co ma pani na myśli?

Choćby to, że muszę mieć kadrę administracyjną, która cechuje się wiedzą i elastycznością w działaniu. A wynagrodzenie, jakie oferuję, powiedzmy sobie wprost, nie jest konkurencyjne. Dlatego szansa na znalezienie właściwych osób, które będą chętne zostać z nami na dłużej, jest po prostu dużo mniejsza. Już na starcie stoimy na straconej pozycji. Przypominam, że nasza subwencja to około 1 mln euro – w oczach naszej międzynarodowej rady to żart z kategorii czarnego humoru. Ale rzecz tkwi nie tylko w finansach. Pracownicy administracyjni, którzy do nas przychodzą, mają bagaż doświadczeń nabyty w instytucjach, których styl działania czasami dramatycznie odbiega od tego, jaki jest standardem w krajach rozwiniętych naukowo. Istnieje więc zagrożenie, że zaczną reprodukować te wzorce, a ja chcę w IMol-u kształtować inną kulturę pracy.

Tak wyśrubowane warunki nie powodują odpływu kadr?

Biorąc pod uwagę wspomniane przed chwilą czynniki, muszę stwierdzić, że rotacja jest u nas dość duża.

Co w największej mierze decyduje?

Myślę, że wysokość wynagrodzenia, ale byłabym nieszczera, gdybym powiedziała, że wszystko rozbija się wyłącznie o pieniądze. Instytucja rośnie, ale wymagania też. Siłą rzeczy, przy tak szybkim rozwoju nie ma możliwości, żeby w grupie nie znaleźli się ludzie, którym nie jest po drodze z pozostałymi.

Czy rolą liderów nie jest to, by temu zapobiegać?

Rolą lidera jest prowadzić instytucję w obranym kierunku. Jeśli zapobieganie jest korzystne, to należy zapobiegać. Jeśli natomiast korzystna jest bardziej drastyczna zmiana, to trzeba jej dokonać, respektując wszakże przepisy prawa i traktując się z wzajemnym szacunkiem. Naprawianie bez końca często mija się z celem i zabiera energię. Mówię to z perspektywy lidera instytucji.

Problem polega na tym, że nikt nas, naukowców, nie uczy bycia liderami. Dla przykładu, ktoś zaczyna od zarządzania zespołem 2-osobowym, który szybko rozrasta się do kilkunastu osób i zarządzanie tak dużą grupą wymaga już zupełnie innych metod. Im więcej ludzi, tym więcej różnych charakterów, odmiennych motywacji czy nieporównywalnych zasobów kulturowych. IMol w końcu jest instytutem międzynarodowym. Wyzwaniem dla lidera jest więc „okiełznanie” grupy złożonej z ambitnych jednostek, tak, by wszyscy chcieli działać na rzecz wspólnej sprawy, a jednocześnie zapewnienie wolności badaczom. Trzeba to wszystko robić z wyczuciem, żeby nikt nie poczuł się urażony. W jaki sposób jednak lider ma sobie z tym poradzić, jeśli nie jest tego nauczony? Pozostaje intuicja i podglądanie dobrych wzorów.

Jak zatem postępować?

W lepszej sytuacji z pewnością są ci, którzy mają pewien rys osobowościowy pozwalający na sprawniejsze zarządzanie grupą czy instytucją. Ale i oni nie są nieomylni, też potrzebują konkretnych wskazówek. Nikt przecież nie rodzi się liderem. Proponuję wszystkim, niezależnie od stażu i poziomu doświadczenia, kurs dla liderów naukowych prowadzony przez EMBO (Europejska Organizacja Biologii Molekularnej – dop. AZ). Sama wiele lat temu go ukończyłam. Pozwala nabyć umiejętności korzystania z narzędzi i zadbania o organizację czasu. Pomaga wzmocnić zdolności przywódcze i uczy jak efektywnie, ale z empatią, zarządzać zespołem.

Czym, oprócz tych cech, musi się według pani charakteryzować lider zespołu badawczego? Czy każdy może nim zostać?

Lider zespołu badawczego w pierwszej kolejności musi być niezależny naukowo, mieć pomysły i samodzielnie wypracować koncepcję badawczą. Zaraz potem pojawia się ambicja, żeby nie robić tego samemu, tylko budować zespół. Jeśli to się nie dzieje, to szanse na zostanie liderem są marne.

Na liderze spoczywa odpowiedzialność za zespół. Jednocześnie, nie ma zbyt dużego wpływu na to, kto do niego dołączy, bo rotacja, jak pani wspomniała, jest duża. To nie jest gotowa recepta na wypalenie?

Wspominałam o rotacji w administracji – to dotyczy poziomu lidera instytucji. W moim zespole naukowym jest inaczej. Badacze przychodzą na kontrakty grantowe, ale wielu z nich zostaje dłużej, zdobywając własne finansowanie. Najważniejszy jest efekt pracy, czyli odkrycia i publikacje, otwierające drogę do następnych etapów, w tym niezależności. Ostatnie lata, czyli era post-covidowa, okazały się bardzo łaskawe dla mojej grupy. Dużo się u nas dzieje pod względem naukowym (ostatnio grupa opublikowała artykuł w „Science Advances” – dop. AZ).

A co do wypalenia, wszyscy jesteśmy na nie narażeni. Być może mniej ci, którzy czerpią satysfakcję z pracy, ale to już tylko moje obserwacje, jako długoletniego lidera i domorosłego psychologa.

Dziś coraz częściej pisze się o tym, że liderzy są po prostu zmęczeni. Presją osiągania wyniku, przeciążeniem informacjami czy koniecznością ciągłego podejmowania decyzji. Czy to oznacza, że dotychczasowy model przywództwa już się nie sprawdza?

Tak, presja jest duża. Ale nie mam pomysłu, jak robić to inaczej, poza oczywiście dbaniem o siebie i utrzymywaniem równowagi.

Pani stała się świadomą liderką?

Zdecydowanie tak. Ale to też był proces. Kiedy byłam młodsza, zdarzało mi się na przykład działać bardziej impulsywnie, co wynika z pewnością z mojej osobowości. Teraz mogę się przyznać, że nauczyłam się już nieco spokoju i cierpliwości. Człowiek cały czas uczy się na własnych błędach. Wiem już, że pewne rzeczy można było zrobić lepiej.

Poproszę o przykład.

Pomyłką, którą zdarza mi się popełniać, jest nierozwiązywanie umów współpracy z niektórymi pracownikami, zarówno naukowymi, jak i administracyjnymi, na wczesnym etapie, zanim nawarstwią się problemy i kiedy już można podejrzewać, że chleba z tej mąki nie będzie. Tymczasem brak dopasowania generuje stres, a przeciąganie takich sytuacji potrafi być bardzo destrukcyjne dla wszystkich, także dla innych członków zespołu.

Wolała pani biernie się przyglądać, jak psują się relacje w zespole, niż w odpowiednim momencie zareagować?

Zdecydowanie nie. Do tak daleko idących efektów nie dopuszczam. Zawsze uważałam, że pracę innych trzeba oceniać nie w kategoriach emocjonalnych, ale merytorycznych. W zarządzaniu instytucją ważne jest, aby ludzie podążali za liderem, mając też wolność w zakresie kompetencji i własnych działań. Jeżeli tego nie robią, to nie jest dobrze. Czas spędzony na permanentnym naprawianiu jest stracony dla konstruktywnych działań, np. nauki. Angażowanie się w sprawy, które ciągną w dół, a do takich należy z pewnością konflikt i brak porozumienia ze współpracownikami, powoduje zastój albo nawet regres, także naukowy.

Nigdy nie chciała podzielić się pani władzą?

Nie pozwala na to formuła formalno-prawna. Jednoosobową odpowiedzialność za instytucję ponosi szef – dyrektor, rektor – a to moim zdaniem nie daje miejsca na demokrację, o ile nie myślimy o jej fikcyjnym wyobrażeniu. Jestem zdecydowaną zwolenniczką takiej organizacji, kiedy lider instytucji realizuje swój plan i wizję, które pozwoliły mu wygrać konkurs. Opowiadam się również za transparentnymi procesami i zasadami, a nie zarządzaniem w stylu udzielnego książątka i doraźnych decyzji. Stawiam na szerokie konsultacje. Jestem też zwolenniczką procesu mentoringu, także na poziomie kształtowania cech potrzebnych do kierowania instytucją. Liderzy grup są u mnie aktywnie włączani w zarządzanie. Dwójka z nich właśnie objęła funkcje zastępców dyrektora, zapewniając mi olbrzymie wsparcie. Bardzo lubię pracować z ludźmi ambitnymi na każdym etapie kariery i dużo wysiłku wkładam w rozwój kadr. Uważam zarazem, że demokracja akademicka potrafi ludzi nieprzeciętnych i dążących do doskonałości pociągnąć w dół.

Jest pani autokratką?

Jestem dyrektorką i traktuję obowiązki poważnie. Jeśli ktoś uważa mnie za autokratkę, to jego sprawa. Czasami wydaje mi się, że kobieta będąca na stanowisku kierowniczym jest postrzegana w inny sposób niż mężczyzna. Im wyżej w hierarchii zarządczej, tym bardziej odczuwa się różnice w traktowaniu.

Naprawdę sądzi pani, że mężczyzna na pani miejscu miałby łatwiej?

Obstawiam, że jest na to duża szansa. Takie poczucie towarzyszyło mi w szczególności w czasie konfliktu na Uniwersytecie Warszawskim.

Czy nie jest tak, że lider powinien dawać z siebie, ale też czerpać siłę z zespołu? Jak ma przekonać ludzi, żeby za nim podążali, będąc autokratą?

Lider przekonuje do siebie ludzi, gdy jest tym, który patrzy zdecydowanie dalej niż na czubek własnego nosa, a dodatkowo ma wizję.

Czy wraz z wysoką pozycją nie traci się z oczu innych ludzi?

Koniecznym elementem bycia liderem jest także odpowiedzialność za innych oraz motywacja, która wykracza poza własne ego. Niemniej jednak, to dość rozbudowane ego jest też trochę wpisane w „genotyp lidera”. Pełni rolę dodatkowej siły napędowej. Które z cech i w jakim stopniu są charakterystyczne dla mnie, to nie jest już pytanie do mnie.

Jednak widzę pewną zasadę: na całym świecie modelowi liderzy, stojący na czele instytucji badawczych, to świetni naukowcy, silne osobowości, decyzyjni i nie unikający odpowiedzialności, mający wizję. To konieczne, aby działać skutecznie na rzecz nauki. Często widzę też wiele przypadków, kiedy władza staje się celem samym w sobie. Na naszym rodzimym podwórku zdarzają się sytuacje, gdy osoby o nieznaczącym dorobku naukowym, szerzej nieznane, zostają szefami dużych jednostek naukowych. Nie jest to dobra tendencja. W efekcie mamy karierowiczów, i to zarówno w spodniach, jak i w spódnicy, których rządy nie dodają jakości polskiej nauce.

To dlatego, kiedy tworzyła pani instytut, od razu postawiła na międzynarodowy skład rady naukowej?

Była to absolutna konieczność. To jeden z tych uniwersalnych mechanizmów dążenia do doskonałości. A dodatkowo w ten sposób chcieliśmy się uwiarygodnić. Było to potrzebne w świetle negatywnych i często oszczerczych twierdzeń, które pojawiły się w przestrzeni publicznej w związku z moimi wcześniejszymi działaniami na UW.

Jak się pani udało przekonać naukowców o ugruntowanej pozycji, żeby wsparli jednostkę dopiero co powstającą i to w kraju, który nie przoduje w nauce?

To akurat nie był problem. Trzeba pamiętać, że razem z prof. Magdą Konarską, współzałożycielką IMol, mamy niezłą reputację naukową na poziomie międzynarodowym. Jest to niezbędne, by móc przyciągnąć najwyższej klasy specjalistów i wybitnych uczonych, także jako doradców. Kiedy jestem zapraszana, żeby zasiadać w radzie czy innym gremium, sprawdzam, kim są ludzie, którzy za tym stoją, co ta inicjatywa sobą reprezentuje.

Ostatnio dość często mówi pani o reputacji.

Reputacja naukowa to wielka wartość, na którą pracuje się przez lata. W IMol-u nie idziemy na skróty i nie publikujemy w czasopismach „drapieżnych”. Tę reputację można próbować zniszczyć. Pokazuje to moja niedawno zakończona sprawa sądowa, w której wyniku Uniwersytet Warszawski został zmuszony do opublikowania sprostowania. Wytaczając sprawę sądową, pokazałam, że nie godzę się na nieczyste próby zniszczenia mojego dobrego imienia. Cała sytuacja jednak dramatycznie odbiła się na moim życiu, także w sferze prywatnej.

To była cena, jaką zapłaciła pani za dojście do miejsca, w którym się obecnie znajduje?

Wybrałam drogę, która jest standardowym trybem każdego naukowca w rozwiniętym świecie. Zrobiłam w Polsce doktorat, potem wyjechałam do Niemiec, gdzie spędziłam dziewięć lat, przechodząc dwa szczeble kariery, od postdoka do lidera grupy badawczej. Następnie wystartowałam w otwartym konkursie na lidera grupy w Międzynarodowym Instytucie Biologii Molekularnej i Komórkowej w Warszawie. A po kilku latach i ugruntowaniu swojej pozycji jako lidera grupy, wystartowałam do konkursu na dyrektora jednostki na UW. W Polsce taka ścieżka jest nietypowa. Nieustannie zaskakuje mnie, kiedy widzę biogramy ludzi, którzy chwalą się, że całe życie są związani z jednym uniwersytetem.

Dla ludzi nauki poczucie bezpieczeństwa również jest ważne.

Pewnie tak. Nie kwestionuję tego, ale jednocześnie stawiam pytanie o priorytety w karierze. Ile osób z tych, którzy trzymając się kurczowo patologicznych układów, narzekając na nie, na swoją niesprawiedliwie niską pensję czy złe warunki, próbowało kiedyś zmienić jednostkę, w której pracują? Spróbować awansować i w ten sposób dojść do funkcji, która pozwala zmiany przeprowadzić? A tak się to dzieje na świecie.

Na świecie kierownicy placówek „wychowują” też swoich następców.

Na świecie następcy są poszukiwani szeroko, na arenie międzynarodowej, i wygrywają konkursy. Już od dawna myślę o tym etapie, kiedy przestanę być dyrektorem. Obecne tempo pracy jest dla mnie nie do utrzymania przez następne lata. Sama jestem zwolenniczką kadencyjności, ale bez fikcji. Dlatego od jakiegoś czasu intensywnie działam na rzecz przekazania instytutu w ręce mojego następcy bądź następczyni.

Ma pani już kandydatów?

Mam. Jak to się dalej potoczy i czy nie stracą zainteresowania, rozstrzygnie przyszłość.

Czym będzie się pani zajmowała po odejściu ze stanowiska dyrektora?

Na pewno nauką. Widziałabym też siebie w roli doradczej, niekoniecznie w Polsce. Chciałabym znaleźć miejsce, które byłoby dla mnie satysfakcjonujące i w którym miałabym realny wpływ na to, na czym mi zależy najbardziej – na tworzeniu doskonałej nauki.

Rozmawiała Aneta Zawadzka

Wywiad został przeprowadzony w ramach cyklu „Nauka przez duże K”. Ukazały się już rozmowy z: prof. Joanną Kargul, dr hab. Urszulą Zajączkowską, dr Agatą Kołodziejczyk, dr Anną Wylegałą, prof. Elżbietą Frąckowiak, prof. Aleksandrą Ziembińską-Buczyńską, dr hab. Katarzyną Mirgos, prof. Ewdoksią Papuci-Władyką, prof. Aleksandrą Łuszczyńską, prof. Natalią Letki, prof. Katarzyną Radwańską, dr hab. Anną Oleszkiewicz, prof. Katarzyną Starowicz-Bubak, dr Aleksandrą Karykowską, prof. Natalią Sobczak, dr hab. Karoliną Pierzynowską, dr Izabelą Anną Romanowską, dr Natalią Banasik-Jemielniak, dr hab. Anną G. Piotrowską, dr hab. Barbarą Mróz-Gorgoń. dr Natalią Organistą, dr Martą Marciniak, dr hab. Karoliną Kremens, prof. Magdaleną Musiał-Karg, dr Kamilą Krakowską-Rodrigues, dr Kamilą Łabno-Hajduk, dr hab. Aleksandrą Rutkowską, dr Zuzanną Świrad., dr hab. Izabelą Kowalską-Leszczyńską, dr hab. Małgorzatą Kot, dr Moniką Kaźmierczak, prof. Natalią Marek-Trzonkowską, prof. Anną Matysiak, dr hab. Agnieszką Gajewicz-Skrętną, dr hab. Aleksandrą Milewską, dr hab. Joanną Wawrzyniak, dr inż. Anną Sztyber-Betley, dr hab. Marią Nowak-Claytor.